Акционер «Альфа-групп» и член НС телекоммуникационных, нефтяных и банковских активов группы — о развитии бизнеса в Украине и перспективах преодоления кризиса
Вопрос: Каким бизнесом «Альфа-групп» вы, как член наблюдательных советов, занимаетесь с наибольшей охотой?
Ответ: У нас нет такого понятия, как охота. В «Альфа-групп» акционеры обязаны активно и много работать, и не могут себе позволить лежать где-то на пляже. Если желания работать нет — ты всегда можешь продать свои акции другим акционерам по номинальной их стоимости и выйти из бизнеса. Это заставляет работать и нести за бизнес полную ответственность. Есть часть времени, которую каждый из нас может выделить на управление тем или иным видом деятельности группы.
Большая часть моего внимания уходит на работу в финансовом секторе: это Alfa Asset Management, где я являюсь председателем совета директоров, и банковский бизнес в Украине и Москве. Я, кстати, пять лет был председателем наблюдательного совета украинского банка, и прекрасно знаю местный рынок.
Оставшееся время в равной степени распределено между другими проектами группы, в частности, «АльфаСтрахование» и «Алтимо». Но в «Алтимо» в совет директоров входят все акционеры «Альфа-групп» лично, поэтому я отвечаю в этой компании только за определенную часть деятельности, связанную с контролем за финансами, инвестициями и работой совета директоров.
В: То, что половина вашего времени уходит на банковский бизнес, связано с кризисом?
О: Скорее потому, что этот бизнес требует глубокого внимания ко всем вопросам. Хотя работы, конечно, в последнее время прибавилось. Как говорится, проблемы заемщиков — это наши проблемы.
В: Насколько сильно пострадали активы «Альфа-групп» в Украине?
О: У нас в Украине есть три серьезных бизнеса: банк, доля в «Киевстаре» и «Билайне», а также доля в компании ТНК-ВР. Что касается нефтяного бизнеса, то его кризис практически не коснулся, так как ТНК-ВР имеет очень разветвленный бизнес, и Украина в нем занимает небольшую часть. Что касается телекома, то, безусловно, мы констатируем определенное снижение прибыльности того же «Киевстара». По итогам 2009 г. она снизится на 30% — в первую очередь из-за девальвации гривни, но все равно останется достаточно высокой. Сильнее всего страдает, конечно же, банковский бизнес — нельзя ведь построить коммунизм в отдельно взятой стране, и потому мы страдаем вместе со всеми. Какие бы мы ни были хорошие, но являемся частью падающего тренда, который сегодня существует.
В: Прокомментируйте информацию об объединении активов «Вымпелкома» и «Киевстара».
О: Я рад этой сделке. Как говорится, любой мир лучше войны. Надеюсь, все судебные действия будут прекращены. В основу альянса мы заложили основной механизм решения проблем — ни одна из сторон не будет иметь преимущества над другой. Это предусмотрено документами на ближайшие годы. Цель — создание эффективной конкурентоспособной международной компании.
В: Как проблемы финансового сектора отражаются на желании акционеров «Альфа- групп» продолжать инвестирование в банковский бизнес?
О: В банковскую группу «Альфа-банк» на данный момент входят банки в России, Украине, Казахстане, Беларуси, Нидерландах. За последние три года мы вложили только в российский Альфа-банк около миллиарда долларов, и хоть кризис и повлиял на объем этих инвестиций, мы не намерены останавливать развитие банковского бизнеса ни в России, ни в Украине. Для «Альфа-групп» банковский бизнес — это не просто инвестирование, это лицо группы. Мы заложили в резервы 2008 г. и 2009 г. прибыль минувших двух лет и считаем, что эти резервы полностью покроют убытки банковского бизнеса. В России ситуация немного лучше, так как здесь мы хоть и страдаем от переоценки валютного кредитного портфеля и рисков по нему, но все же имеем законодательную возможность для хеджирования валютных рисков.
В Украине нормативная база не позволяет защищать валютный капитал, введенный в страну, и это приводит к потере объемов капитала. Мы считаем рисковым уровнем 10% от кредитного портфеля. При кредитном портфеле «Альфа-банка (Украина)» в $3,5 млрд. по итогам июля мы сформировали резервы более $400 млн. — даже с небольшим запасом. Параллельно, конечно, проходит и снижение размеров кредитного портфеля, что снижает потребность банка в новых инвестициях. Думаю, что если по итогам следующего года мы вернем из резервов хотя бы $150 млн., это будет хорошим результатом. Более того, мы посмотрим, какой капитал может понадобиться, и будем его пополнять. Ведь у акционеров есть понимание того, что капитал необходимо пополнять. Для нас это не проблема.
В: Среди крупных клиентов Альфа-банка активно муссировались слухи о том, что банк может серьезно сократить корпоративное кредитование и свести до минимума этот бизнес в Украине. У вас были такие намерения?
О: Считаю, что в начале кризиса мы абсолютно оправданно ужесточили требования к заемщикам, что могло спровоцировать подобные слухи. Как любой серьезный банк, мы изучали финансовое состояние заемщика и, в случае необходимости, просили либо предоставить дополнительный залог, либо же погасить кредит.
Однако мыслей сворачивать бизнес у нас никогда не было. Это глупость. Для Альфа-банка крупные корпоративные клиенты всегда были основой бизнеса. Они — наша целевая группа, и мы продолжаем ее кредитовать. Конечно, многое будет определяться наличием долгосрочного фондирования. Надеюсь, в скором времени мы сможем нарастить объемы.
В: Спрогнозируйте убытки банковского бизнеса «Альфа-групп» в 2009 и 2010 гг.
О: В России, несмотря на большие резервы, банк завершит год с прибылью. В Украине же мы ожидаем, что с учетом резервов год будет закончен с убытками. Кроме того, мы работаем над реструктуризацией кредитов наших клиентов, которую реализовываем за свой счет. По следующему году я еще не могу дать никаких прогнозов, так как наша бюджетная кампания начнется только в конце октября.
В целом могу сказать, что убытки мы не бюджетируем. Подход такой: если менеджмент предлагает бюджетировать убытки, то мы пытаемся понять причину их возникновения и ищем пути покрытия убытков. Сейчас мы серьезно укрепили управляющее звено банковского бизнеса, назначив на пост председателя правления «Альфа-банка (Украина)» Викторию Михайле. В конце месяца она представит нам свои расчеты по объемам необходимого банку капитала, а мы поставим перед менеджментом украинского банка задачу всеми силами возвращать деньги из резервов и параллельно подумаем над созданием здесь высокомаржинального инвестиционного бизнеса.
В: Что вы имеете в виду?
О: Мы зарабатываем хорошие деньги в Российской Федерации на покупке долгов других компаний. Возможно, займемся этим бизнесом и в Украине через свои инвестиционные компании.
В: Вернемся к вопросу кадровых перестановок в банке. Насколько хорошо московская команда менеджеров смогла противодействовать кризису на украинском рынке?
О: В «Альфа-банке (Украина)» работает не московская команда, а международная. У нас трудятся топ-менеджеры из стран Европы, Прибалтики и России. Стратегическое управление банком, а также развитие бизнес-направлений (корпоративный и розничный бизнес) осуществляет Александр Луканов.
С основными задачами, которые ставились на время кризиса, а именно: обмен еврооблигаций и проведение реструктуризации кредитов — коллеги успешно справились.
В: Какой курс гривни вы заложили в бизнес-план 2009 г.?
О: Бюджетирование мы ведем в долларах, поэтому какой-то зависимости от расчетного размера курса у нас нет. Могу сказать, что среднегодовой курс гривни к доллару мы заложили на уровне 8 грн./$1.
В: Как вы считаете, Украина уже прошла дно кризиса?
О: Начнем с того, что термин «дно» нужно еще четко определить. Если говорить о дне кредитного кризиса — я думаю, оно было достигнуто в России в середине лета, а в Украине мы придем к нему в середине осени. Именно в это время год назад мы перестали выдавать заемщикам кредиты без учета кризиса. В результате сейчас мы уже имеем практически полное понимание риска по выданным займам и можем чистить портфель с помощью резервов. Уже сейчас нам понятно, что ситуация под контролем.
В: В чем основное различие между кризисом в банковских системах Украины и России?
О: В политике по поддержанию ликвидности, мне кажется. В целом Центральный банк России потратил на поддержку финансового сектора, если я не ошибаюсь, около $35 млрд., которыми активно поддерживал ликвидность банковской системы через государственные банки. Получая займы из Центрального банка, госбанки могли предлагать крупным компаниям возможность перекредитоваться по более низким ставкам, чем предлагали частные банки. В результате крупные кредиты гасились. Такие действия имели весьма позитивное влияние на частные банки, которые смогли получить жизненно необходимые ресурсы для погашения обязательств и работы с вкладчиками. Важно, что заемщики решали свои проблемы быстро и эффективно.
В: Украинское правительство национализировало ряд коммерческих банков и наверняка будет стремиться активно использовать их для кредитования реального сектора…
О: Да, и это станет причиной переформатирования банковской системы, которое мы уже наблюдаем в РФ. В России на первое место в рейтингах уже вышли госбанки, как единственные банки, имеющие неограниченный доступ к ликвидности.
Такая же ситуация будет наблюдаться и в Украине. По моим оценкам, в десятке крупнейших банков по итогам кризиса останется только два частных банка: Альфа-банк и еще один крупный украинский банк. Остальные места будут принадлежать российским и украинским госбанкам, а также тем иностранным финансовым учреждениям, которые будут готовы продолжать работу на украинском рынке в условиях кризиса.
В: Расскажите о том, как вы строите свои отношения с другими российскими, прежде всего государственными, банками на украинском рынке? Говорят, вам приходится активно защищаться от притязаний других банков, которые стремятся перевести к себе на обслуживание счета «Нефтегаза».
О: Мы не боимся конкуренции. Ведь в целом мы работаем в таких же рыночных условиях, как и другие банки. Мы располагаем теми же источниками фондирования: международные рынки, депозиты, материнские банки, акционеры. Если говорить о НАК «Нефтегаз», то это крупнейшая национальная компания, которой целесообразно иметь диверсифицированные отношения с различными банками. Я не очень верю в то, что один банк может эксклюзивно обслужить финансовые потоки и потребности такой компании. «Нефтегаз» сотрудничает с большим количеством банков, и ни один банк не является опорным. Поэтому говорить о переходе компании на обслуживание в другой банк не совсем корректно. Аналогичная ситуация с любой другой крупной компанией.
В: Как «Альфа-групп» собирается бороться с перераспределением крупных клиентов в Украине?
О: Вы знаете, наверное, на первом этапе мы никак не будем бороться, так как для этого понадобится значительное фондирование. В свою очередь, база для привлечения этого фондирования в Украину сейчас ограничена внутренним рынком депозитов и рынком внешних займов. Заместить эти ресурсы деньгами одного только материнского банка мы не сможем, потому что российское законодательство за последнее время претерпело определенные изменения, и у банков есть лимиты по инвестированию за рубеж.
Поэтому процесс борьбы за клиентов начнется, когда откроются внешние рынки заимствований. Тот, кто первым добежит до рынка зарубежных кредитов, и будет самым привлекательным кредитором для крупных клиентов. Уверен, что первыми на этом рынке снова будут частные банки.
В: В Украине валютное кредитование клиентов, не имеющих валютной выручки, запрещено…
О: Выходом из этой ситуации будет только фондирование на внутреннем рынке, за которое надо будет бороться. В первую очередь за счет развития сети, и мы будем активно работать в этом направлении, чтобы приблизиться по количеству точек к лидерам первой десятки.
В: Но ведь темпы притока депозитов частных клиентов в систему после кризиса будут восстанавливаться очень медленно.
О: Существует ведь такое понятие, как запоминаемость кризиса, и по теории такая память сохраняется на протяжении двух-трех лет. Мы ведь проходили в 1998 г. похожий кризис в России, и могу сказать, что недоверие к банковской системе сохраняется всего год-полтора. Потом же наблюдается такой всплеск депозитной активности, что, кажется, о кризисе все забывают. Этим временем нужно воспользоваться, чтобы предложить клиенту интересные депозитные продукты и услуги, минимизировать его походы в банк, предложив, например, интернет-банкинг.
В: Вы не намерены расширять свое присутствие в Украине через покупку каких-либо финансовых активов?
О: Менеджмент украинского банка может рассматривать различные варианты развития на рынке. Однако на уровне акционеров, не думаю, что мы сейчас одобрим какие бы то ни было сделки. Покупка банка в условиях кризиса — это всегда кот в мешке, и нам очень не хочется терять сейчас время на то, чтобы разбираться с проблемами другого финучреждения. Клиенты обычно очень остро реагируют на неповоротливость банка, которая следует за крупными сделками по слияниям, и могут уходить из банка, в чем мы не заинтересованы.
Ответ: У нас нет такого понятия, как охота. В «Альфа-групп» акционеры обязаны активно и много работать, и не могут себе позволить лежать где-то на пляже. Если желания работать нет — ты всегда можешь продать свои акции другим акционерам по номинальной их стоимости и выйти из бизнеса. Это заставляет работать и нести за бизнес полную ответственность. Есть часть времени, которую каждый из нас может выделить на управление тем или иным видом деятельности группы.
Большая часть моего внимания уходит на работу в финансовом секторе: это Alfa Asset Management, где я являюсь председателем совета директоров, и банковский бизнес в Украине и Москве. Я, кстати, пять лет был председателем наблюдательного совета украинского банка, и прекрасно знаю местный рынок.
Оставшееся время в равной степени распределено между другими проектами группы, в частности, «АльфаСтрахование» и «Алтимо». Но в «Алтимо» в совет директоров входят все акционеры «Альфа-групп» лично, поэтому я отвечаю в этой компании только за определенную часть деятельности, связанную с контролем за финансами, инвестициями и работой совета директоров.
В: То, что половина вашего времени уходит на банковский бизнес, связано с кризисом?
О: Скорее потому, что этот бизнес требует глубокого внимания ко всем вопросам. Хотя работы, конечно, в последнее время прибавилось. Как говорится, проблемы заемщиков — это наши проблемы.
В: Насколько сильно пострадали активы «Альфа-групп» в Украине?
О: У нас в Украине есть три серьезных бизнеса: банк, доля в «Киевстаре» и «Билайне», а также доля в компании ТНК-ВР. Что касается нефтяного бизнеса, то его кризис практически не коснулся, так как ТНК-ВР имеет очень разветвленный бизнес, и Украина в нем занимает небольшую часть. Что касается телекома, то, безусловно, мы констатируем определенное снижение прибыльности того же «Киевстара». По итогам 2009 г. она снизится на 30% — в первую очередь из-за девальвации гривни, но все равно останется достаточно высокой. Сильнее всего страдает, конечно же, банковский бизнес — нельзя ведь построить коммунизм в отдельно взятой стране, и потому мы страдаем вместе со всеми. Какие бы мы ни были хорошие, но являемся частью падающего тренда, который сегодня существует.
В: Прокомментируйте информацию об объединении активов «Вымпелкома» и «Киевстара».
О: Я рад этой сделке. Как говорится, любой мир лучше войны. Надеюсь, все судебные действия будут прекращены. В основу альянса мы заложили основной механизм решения проблем — ни одна из сторон не будет иметь преимущества над другой. Это предусмотрено документами на ближайшие годы. Цель — создание эффективной конкурентоспособной международной компании.
В: Как проблемы финансового сектора отражаются на желании акционеров «Альфа- групп» продолжать инвестирование в банковский бизнес?
О: В банковскую группу «Альфа-банк» на данный момент входят банки в России, Украине, Казахстане, Беларуси, Нидерландах. За последние три года мы вложили только в российский Альфа-банк около миллиарда долларов, и хоть кризис и повлиял на объем этих инвестиций, мы не намерены останавливать развитие банковского бизнеса ни в России, ни в Украине. Для «Альфа-групп» банковский бизнес — это не просто инвестирование, это лицо группы. Мы заложили в резервы 2008 г. и 2009 г. прибыль минувших двух лет и считаем, что эти резервы полностью покроют убытки банковского бизнеса. В России ситуация немного лучше, так как здесь мы хоть и страдаем от переоценки валютного кредитного портфеля и рисков по нему, но все же имеем законодательную возможность для хеджирования валютных рисков.
В Украине нормативная база не позволяет защищать валютный капитал, введенный в страну, и это приводит к потере объемов капитала. Мы считаем рисковым уровнем 10% от кредитного портфеля. При кредитном портфеле «Альфа-банка (Украина)» в $3,5 млрд. по итогам июля мы сформировали резервы более $400 млн. — даже с небольшим запасом. Параллельно, конечно, проходит и снижение размеров кредитного портфеля, что снижает потребность банка в новых инвестициях. Думаю, что если по итогам следующего года мы вернем из резервов хотя бы $150 млн., это будет хорошим результатом. Более того, мы посмотрим, какой капитал может понадобиться, и будем его пополнять. Ведь у акционеров есть понимание того, что капитал необходимо пополнять. Для нас это не проблема.
В: Среди крупных клиентов Альфа-банка активно муссировались слухи о том, что банк может серьезно сократить корпоративное кредитование и свести до минимума этот бизнес в Украине. У вас были такие намерения?
О: Считаю, что в начале кризиса мы абсолютно оправданно ужесточили требования к заемщикам, что могло спровоцировать подобные слухи. Как любой серьезный банк, мы изучали финансовое состояние заемщика и, в случае необходимости, просили либо предоставить дополнительный залог, либо же погасить кредит.
Однако мыслей сворачивать бизнес у нас никогда не было. Это глупость. Для Альфа-банка крупные корпоративные клиенты всегда были основой бизнеса. Они — наша целевая группа, и мы продолжаем ее кредитовать. Конечно, многое будет определяться наличием долгосрочного фондирования. Надеюсь, в скором времени мы сможем нарастить объемы.
В: Спрогнозируйте убытки банковского бизнеса «Альфа-групп» в 2009 и 2010 гг.
О: В России, несмотря на большие резервы, банк завершит год с прибылью. В Украине же мы ожидаем, что с учетом резервов год будет закончен с убытками. Кроме того, мы работаем над реструктуризацией кредитов наших клиентов, которую реализовываем за свой счет. По следующему году я еще не могу дать никаких прогнозов, так как наша бюджетная кампания начнется только в конце октября.
В целом могу сказать, что убытки мы не бюджетируем. Подход такой: если менеджмент предлагает бюджетировать убытки, то мы пытаемся понять причину их возникновения и ищем пути покрытия убытков. Сейчас мы серьезно укрепили управляющее звено банковского бизнеса, назначив на пост председателя правления «Альфа-банка (Украина)» Викторию Михайле. В конце месяца она представит нам свои расчеты по объемам необходимого банку капитала, а мы поставим перед менеджментом украинского банка задачу всеми силами возвращать деньги из резервов и параллельно подумаем над созданием здесь высокомаржинального инвестиционного бизнеса.
В: Что вы имеете в виду?
О: Мы зарабатываем хорошие деньги в Российской Федерации на покупке долгов других компаний. Возможно, займемся этим бизнесом и в Украине через свои инвестиционные компании.
В: Вернемся к вопросу кадровых перестановок в банке. Насколько хорошо московская команда менеджеров смогла противодействовать кризису на украинском рынке?
О: В «Альфа-банке (Украина)» работает не московская команда, а международная. У нас трудятся топ-менеджеры из стран Европы, Прибалтики и России. Стратегическое управление банком, а также развитие бизнес-направлений (корпоративный и розничный бизнес) осуществляет Александр Луканов.
С основными задачами, которые ставились на время кризиса, а именно: обмен еврооблигаций и проведение реструктуризации кредитов — коллеги успешно справились.
В: Какой курс гривни вы заложили в бизнес-план 2009 г.?
О: Бюджетирование мы ведем в долларах, поэтому какой-то зависимости от расчетного размера курса у нас нет. Могу сказать, что среднегодовой курс гривни к доллару мы заложили на уровне 8 грн./$1.
В: Как вы считаете, Украина уже прошла дно кризиса?
О: Начнем с того, что термин «дно» нужно еще четко определить. Если говорить о дне кредитного кризиса — я думаю, оно было достигнуто в России в середине лета, а в Украине мы придем к нему в середине осени. Именно в это время год назад мы перестали выдавать заемщикам кредиты без учета кризиса. В результате сейчас мы уже имеем практически полное понимание риска по выданным займам и можем чистить портфель с помощью резервов. Уже сейчас нам понятно, что ситуация под контролем.
В: В чем основное различие между кризисом в банковских системах Украины и России?
О: В политике по поддержанию ликвидности, мне кажется. В целом Центральный банк России потратил на поддержку финансового сектора, если я не ошибаюсь, около $35 млрд., которыми активно поддерживал ликвидность банковской системы через государственные банки. Получая займы из Центрального банка, госбанки могли предлагать крупным компаниям возможность перекредитоваться по более низким ставкам, чем предлагали частные банки. В результате крупные кредиты гасились. Такие действия имели весьма позитивное влияние на частные банки, которые смогли получить жизненно необходимые ресурсы для погашения обязательств и работы с вкладчиками. Важно, что заемщики решали свои проблемы быстро и эффективно.
В: Украинское правительство национализировало ряд коммерческих банков и наверняка будет стремиться активно использовать их для кредитования реального сектора…
О: Да, и это станет причиной переформатирования банковской системы, которое мы уже наблюдаем в РФ. В России на первое место в рейтингах уже вышли госбанки, как единственные банки, имеющие неограниченный доступ к ликвидности.
Такая же ситуация будет наблюдаться и в Украине. По моим оценкам, в десятке крупнейших банков по итогам кризиса останется только два частных банка: Альфа-банк и еще один крупный украинский банк. Остальные места будут принадлежать российским и украинским госбанкам, а также тем иностранным финансовым учреждениям, которые будут готовы продолжать работу на украинском рынке в условиях кризиса.
В: Расскажите о том, как вы строите свои отношения с другими российскими, прежде всего государственными, банками на украинском рынке? Говорят, вам приходится активно защищаться от притязаний других банков, которые стремятся перевести к себе на обслуживание счета «Нефтегаза».
О: Мы не боимся конкуренции. Ведь в целом мы работаем в таких же рыночных условиях, как и другие банки. Мы располагаем теми же источниками фондирования: международные рынки, депозиты, материнские банки, акционеры. Если говорить о НАК «Нефтегаз», то это крупнейшая национальная компания, которой целесообразно иметь диверсифицированные отношения с различными банками. Я не очень верю в то, что один банк может эксклюзивно обслужить финансовые потоки и потребности такой компании. «Нефтегаз» сотрудничает с большим количеством банков, и ни один банк не является опорным. Поэтому говорить о переходе компании на обслуживание в другой банк не совсем корректно. Аналогичная ситуация с любой другой крупной компанией.
В: Как «Альфа-групп» собирается бороться с перераспределением крупных клиентов в Украине?
О: Вы знаете, наверное, на первом этапе мы никак не будем бороться, так как для этого понадобится значительное фондирование. В свою очередь, база для привлечения этого фондирования в Украину сейчас ограничена внутренним рынком депозитов и рынком внешних займов. Заместить эти ресурсы деньгами одного только материнского банка мы не сможем, потому что российское законодательство за последнее время претерпело определенные изменения, и у банков есть лимиты по инвестированию за рубеж.
Поэтому процесс борьбы за клиентов начнется, когда откроются внешние рынки заимствований. Тот, кто первым добежит до рынка зарубежных кредитов, и будет самым привлекательным кредитором для крупных клиентов. Уверен, что первыми на этом рынке снова будут частные банки.
В: В Украине валютное кредитование клиентов, не имеющих валютной выручки, запрещено…
О: Выходом из этой ситуации будет только фондирование на внутреннем рынке, за которое надо будет бороться. В первую очередь за счет развития сети, и мы будем активно работать в этом направлении, чтобы приблизиться по количеству точек к лидерам первой десятки.
В: Но ведь темпы притока депозитов частных клиентов в систему после кризиса будут восстанавливаться очень медленно.
О: Существует ведь такое понятие, как запоминаемость кризиса, и по теории такая память сохраняется на протяжении двух-трех лет. Мы ведь проходили в 1998 г. похожий кризис в России, и могу сказать, что недоверие к банковской системе сохраняется всего год-полтора. Потом же наблюдается такой всплеск депозитной активности, что, кажется, о кризисе все забывают. Этим временем нужно воспользоваться, чтобы предложить клиенту интересные депозитные продукты и услуги, минимизировать его походы в банк, предложив, например, интернет-банкинг.
В: Вы не намерены расширять свое присутствие в Украине через покупку каких-либо финансовых активов?
О: Менеджмент украинского банка может рассматривать различные варианты развития на рынке. Однако на уровне акционеров, не думаю, что мы сейчас одобрим какие бы то ни было сделки. Покупка банка в условиях кризиса — это всегда кот в мешке, и нам очень не хочется терять сейчас время на то, чтобы разбираться с проблемами другого финучреждения. Клиенты обычно очень остро реагируют на неповоротливость банка, которая следует за крупными сделками по слияниям, и могут уходить из банка, в чем мы не заинтересованы.
