По мере того как все больше компаний устремляют свой взор в сторону аутсорсинга своих финансовых функций, как они могут быть уверены, что получают нужные бухгалтерские навыки в нужном месте? Вопрос исследует журналист Филип Смит
На протяжении многих лет основным стимулом для аутсорсинга бизнес-процессов было уменьшение расходов. Но по мере того как аутсорсинг во всех своих формах — бизнес-процессов, центров коллективного обслуживания (shared service centres — SSCs), оффшоров, мультишоров или гибридов — развивался, также рос и развивался спрос на разные функции. Так успевали ли развиваться вслед за спросом компетенции, навыки, необходимые для реализации этих функций в аутсорсинге?
По данным компании HfS Research, финансы и бухучет — это те функции, которые компании больше всего хотели бы отдать на аутсорсинг в следующем году. Кроме того, рынок аутсорсинга бизнес-процессов в финансах и бухгалтерии (F&A BPO) имеет большой потенциал для роста, особенно в таких высокоразрядных сервисах, как финансовое планирование и анализ.
Делойт также подтверждает этот тренд. В их последнем глобальном исследовании центров коллективного обслуживания (SSC) финансы продолжают оставаться самой востребованной сферой. Исследование показало, что в результате аутсорсинга сокращение расходов является той сферой, где компании увидели положительный или существенно положительный результат (91%). Интересно, что 63% также отметили положительное или существенно положительное влияние на развитие новых талантов. Около 35% бизнес-отделов в этих компаниях воспользовались услугами SSC ради более высокого качества, а четверть — ради более высоких навыков, лучших «талантов». Но из числа тех, кто перестал пользоваться SSC, четверть сказали, что сделали это из-за низкого качества услуг. Так что хотя есть свидетельства, что аутсорсинг может дать доступ к талантам и качественным услугам, также существуют проблемы со стандартами.
Разрыв ожиданий
По словам Тони Осюде, руководителя АССА по глобальным взаимоотношениям и услугам, спрос на сокращение расходов и повышенный уровень качества создают разрыв ожиданий для таких «покупателей» этих услуг. «Финансовые директора ищут большей эффективности, но, отталкиваясь от этого, они также ожидают получить более высокий уровень понимания, инсайтов со стороны исполнителя,— говорит Тони Осюде.— И несмотря на то, что основная цель — уменьшение расходов, они также рассчитывают на определенный уровень качества».
Для разрешения этого конфликта, по мнению Тони Осюде, необходимо серьезно инвестировать в персонал, создавая сильное ценностное предложение для сотрудников, которое будет способствовать мобильности и развитию карьеры. Он отмечает, что вполне возможно, что основные провайдеры услуг аутсорсинга могут стать следующей большой площадкой обучения и карьерного роста для бухгалтеров, наряду с традиционной ролью компаний «Большой четверки». «Бухгалтерские фирмы, как правило, являются основным работодателем для финансовых, бухгалтерских специалистов, и сектор аутсорсинга займет второе место. Нужно обеспечить, чтобы работа была интересной, надлежащим образом оплачивалась и признавалась, и предоставляла людям нужный спектр и глубину опыта».
Мягкий подход
Но такое развитие требует инвестиций — не только в технические навыки, но и в «мягкие навыки» (soft skills) коммуникации, менеджмента и бизнес-партнерства. «Компетенция — это «я знаю, как оплатить счет», а способность — это намного шире»,— говорит Дебора Копс, директор консалтинговой компании Sourcing Change. По ее словам, способности включают ориентацию на сервис, мастерство управления процессом, управление знанием и карьерой, понимание бизнеса, управление рисками и отношениями. «Существует прямая корреляция между удовлетворенностью клиента и способностями»,— отметила она.
Но всегда есть риск, что функция, отданная на аутсорсинг, станет как в пословице — «с глаз долой, из сердца вон», если речь идет о тренинговых бюджетах. «Если у вас хороший контракт, единственный способ достичь высоких показателей работы аутсорсинг-провайдера — обеспечить надлежащее обучение и развитие их людей»,— говорит Паскаль Хенссен, старший вице-президент аутсорсинговой компании Genpact Europe. Паскаль Хенссен описывает, как Genpact работает вместе с клиентами над развитием персонала. «Мы хотим, чтобы клиент рассматривал нашу команду как, по большому счету, продолжение своей команды,— говорит он.— Многие наши клиенты проводят оценку нашего персонала, работающего на них, так же как и своих сотрудников, и мы вместе работаем над теми или иными вопросами. У нас даже есть клиенты, которые спонсируют курсы MBA для некоторых наших сотрудников».
Итак, каким будет будущее для развития навыков? «У нас уже есть клиенты, для которых мы делаем до 90% работы в соответствии с нормативами Sarbanes-Oxley, мы реализуем управленческий учет и другие высокоточные задачи,— объясняет Паскаль Хенссен.— И это прекрасно, потому что дает хорошие перспективы карьеры для наших людей. Мы активно инвестируем в персонал, потому что знаем — он нам будет нужен в будущем уже на другом уровне».
____________________________
Павел Бойко, член ACCA, ТМФ Украина:
— ТМФ пришел в Украину в 2006 г. и является уникальным игроком на отечественном рынке — кроме аутсорсинга финансово-административных процессов, ТМФ не предлагает ничего. Узкая специализация на аутсорсинге предполагает, кроме тщательно выстроенных и проверенных временем процессов, наличие грамотного персонала. Такой сотрудник должен уметь вытянуть из своего арсенала, как фокусник из шляпы, технические знания, навыки переговоров и продаж, стрессоустойчивость, опыт проектной работы и многие другие умения. Иначе клиента, проверяющие органы или руководство, в конце концов, не удивить.
Рецепт такой подготовки специалистов в финансах и бухгалтерии, на мой взгляд, заключается в принципе «learning by doing», или обучение в процессе работы. В рамках работы в аутсорсинговой компании это возможность участвовать в серьезнейших процессах, пусть и на начальном отрезке, но все же наблюдая плоды работы команды. Это и шанс «подглядеть», в хорошем смысле этого слова, внутреннюю корпоративную кухню клиентов — транснациональных компаний, а также профессиональных консультантов и юридических советников. Это также участие в переписке и переговорах, налоговых разбирательствах, внедрении информационных систем и многое другое.
Такой практический ежедневный опыт — просто бесценное дополнение к программе АССА, которая является стандартом в ТМФ.
Зачастую, оценивая прогресс новых сотрудников, их рост как специалистов, мы используем сравнение со скоростным поездом. И это не преувеличение — настолько явный прогресс в знаниях и умениях после года в аутсорсинге. Важно, однако, чтобы этот поезд не переехал качество работы, доверенной молодому специалисту. Но опыт показывает, что при правильном построении процессов и при должном контроле качества бизнес растет, развивая компетентных и мотивированных «знаниеносцев».
Алена Скичко, член АССА, исполнительный директор «Бейкер Тилли Украина. Бухгалтерские услуги»:
— Финансовый и бухгалтерский (F&A) аутсорсинг в Украине существенно отличается от мировых практик, которые существуют сегодня. Отличия эти возникли в результате короткой истории развития; отсутствия структурированных процессов внутри организации — нельзя передать на аутсорсинг функцию, которой нет; уровня применяемых технологий; сложной и волатильной системы государственного регулирования и высоких сопряженных рисков; неготовности бизнеса к прозрачности и боязни потерять контроль над процессом; низкого уровня осведомленности о том, как работает концепция аутсорсинга.
Де-факто в Украине F&A аутсорсинг сводится к аутсорсингу бухгалтерской функции в части соблюдения требований законодательства. При этом ведение учета для различных компаний, зачастую подразделений мультинациональных групп с высоким уровнем требований к качеству финансовой информации, приоритетности бизнес-задач и соблюдению требований законодательства — к слову, одного из самых сложных в мире, побуждает аутсорсеров инвестировать в развитие персонала. Более того, переведение функции в формат услуги предполагает наличие у сотрудников набора soft skills, ведь клиент ожидает получить не функцию, а сервис.
Если говорить о центрах коллективного обслуживания (SSC), то в моей практике я не встречала таких структур в их классическом проявлении. При этом нужно понимать, что для некоторых отраслей, которые быстро растут за счет приобретения более мелких игроков, построение SSC позволило бы повысить управляемость и прозрачность, усилить систему внутреннего контроля. Думаю, сегодня такие центры и их возможности существенно недооценены украинским бизнесом.
