Сергей Севрюгин: «Только 25-30% отделений в крупных банках прибыльны — остальные балласт»

Вопрос: Оправданна ли принятая украинскими банками стратегия активного наращивания сети точек продаж?

Ответ: Данную стратегию можно назвать оправданной только отчасти. Основная проблема банков в расширении сети продаж продуктов и привлечении большего количества клиентов — физических лиц. Сеть решает эту проблему только частично. Важно иметь хорошие продукты и правильную маркетинговую стратегию, активно использовать партнеров для привлечения клиентов. Сеть отделений наиболее статичная и затратная инвестиция для банка, в результате которой только треть отделений оказываются прибыльными. Хороший вопрос — все ли отделения могут продавать весь спектр продуктов банка? К сожалению, нет! Неслучайно в России многие банки начали создавать специализированные продуктовые центры. Пример, BTБ24 — ипотечные центры в Москве. Отделения банка перестали распространять ипотеку — просто не могут, нет персонала.

В: Оцените, пожалуйста, эффективность сети, построенной сегодня крупнейшими банками? В чем проблема эффективности ее работы?

О: По моим оценкам, только 25-30% отделений в крупных банках прибыльны — остальные балласт, исключение, пожалуй, составляет только Ощадбанк, где исторически достаточно большой поток комиссионных доходов. Основная проблема — эффективное управление сетью и персонал. Как сделать так, чтобы все отделения могли продавать все продукты банка? Где найти квалифицированный персонал, который готов это делать? Знакомый банкир жаловался: «Представляешь, она вчера еще работала продавцом в магазине, а сегодня я вынужден ее ставить начальником отделения — кадров не хватает».

В: Какое количество продаж сейчас приходится на одного кредитного офицера (в таких банках как «Аваль», «Приват» или Укрсоцбанк)?

О: Все зависит от продаваемых продуктов. Для ипотечных кредитов — это несколько сделок в месяц, для карточных продуктов 2-5 карточек в день. Это еще в зависимости от того, где находится отделение банка или точка продаж. Еще важно, когда осуществляются продажи — в будние дни поток клиентов может быть меньше, чем в выходные (а большинство банков в выходные не работают.— Авт.).

В: Имеет ли сейчас смысл развитие розничных продаж с помощью столиков кредитных экспертов в крупных магазинах? Во сколько в среднем обходится банку поддержание такого рабочего места?

О: Думаю, что открытие точек продаж в магазинах и торговых центрах достаточно правильная стратегия, если, конечно, в этом месте не сидят уже 5-6 банков. Тогда это просто трата денег и времени. В среднем такая точка обходится банку в столице в $2-5 тыс., включая персонал и аренду. Исключение — дорогие торговые центры, где затраты доходят до $50 тыс. в месяц. За престиж приходится платить.

В: На ваш взгляд, какое количество точек продаж у крупных розничных банков сейчас работает неэффективно? Будем ли мы наблюдать процесс сокращения отделений после скупки украинских банков иностранными? Насколько глубоким может быть этот процесс?

О: Как я уже сказал, низкая средняя эффективность сети. Это не означает, что лучшая стратегия — закрытие точек. На самом деле есть все возможности повышения эффективности: внедрение более современных фронт-офисных систем, скоринг, правильная маркетинговая стратегия, подбор и обучение персонала и многое другое. Закрытию подлежат только те отделения, где поток клиентов всегда будет минимальным и никогда не сможет оправдать затрат банка на содержание данной точки. Таких точек обычно не так много — всего 10-15% от общего числа. Второй возможный подход — создание специализированных продуктовых отделений, где организуются центры компетенции по конкретным продуктам.

В: В чем основная проблема с подбором персонала у украинских банков?

О: К сожалению, хороших кредитных специалистов очень мало. У нас (в России.— Авт.), да и, скорее всего, у вас в Украине тоже, их просто нет. Это основная проблема банков. История кредитования физических лиц на нашем рынке минимальна, и за это время нам не удалось правильно наладить обучение персонала. В лучшую сторону отличаются западные банки, где обучение — одна из основных бюджетных статей расходов на персонал. Именное западные банки вкладывают значительные средства в формирование отряда кредитных специалистов. Для российских банков становится проще переманить сотрудника, чем его обучить. С другой стороны, человек, проработавший в западном банке, не всегда рад окунуться в бардак локального банка, даже за большую зарплату — подход к бизнесу совершенно другой. Выход — локальным банкам нужно больше вкладывать в обучение персонала.

Сергей Севрюгин, член совета директоров Bellwood Systems (информационные технологии, консалтинг и разработка программного обеспечения), входящей в Avantek Group. Имеет более чем десятилетний опыт работы в российском банковском бизнесе. 19931999 гг. — заместитель председателя правления Диалог­Банка, 19992001 гг.— президент ДельтаБанка (GE Money Bank), 20012002 гг. — заместитель председателя правления ипотечного банка ДельтаКредит.