На тлі глобальної конкуренції українські підприємства стикаються з необхідністю переходу від інерційного управління до системного, орієнтованого на результат.
Сучасний виклик промисловості
Особливо це актуально для важкої промисловості, де навіть невеликі втрати сировини можуть обернутись мільйонними витратами. Водночас управлінські підходи, які працюють у великих корпораціях, не завжди адаптивні до локальних умов. У цій ситуації особливу цінність мають кейси фахівців, які створюють ефективні інструменти «зсередини» виробництва. Один із таких прикладів: досвід Антона Заславського, що впровадив нові регламенти та підходи до планування на виробничому майданчику «Запоріжтрансформатору».
Контроль за ресурсами як управлінський інструмент
Початковою точкою для змін став регламент обліку та використання металопрокату. У масштабах виробництва, де щомісячно обробляються тонни металу, відсутність чіткого контролю призводить до прихованих, але значущих втрат. Завдяки нововведенням, ініційованим Антоном Заславським, протягом першого року вдалося скоротити понад 12% виробничих втрат металопрокату.
За словами начальника зварювального цеху Романа Сірого, який спостерігав впровадження змін безпосередньо:
«Антон проявив себе як висококваліфікований фахівець з глибоким розумінням виробничих процесів. Впроваджений ним регламент зменшив залишки матеріалів на складах на 15–18% та прискорив взаємодію між підрозділами на 20%. Його робота мала системний ефект для підвищення економічної ефективності підприємства та конкурентоспроможності продукції».
Оптимізація складів та міжцехових зв’язків
Зміни, які згодом стали кейсом для вивчення, розпочались із особистого спостереження Антона Заславського ще на ранньому етапі його кар’єри. Працюючи на виробництві в технічній ролі, він неодноразово бачив, як невидимі втрати — зіпсовані матеріали, збої в доставці, простої через відсутність чітких процесів — впливають на рентабельність усього циклу. Усе це закладалося в собівартість продукції, але залишалося «поза кадром» управлінських рішень.
Ці спостереження згодом стали рушієм його підходу: не впроваджувати дорогі системи «згори», а створювати прості, але ефективні регламенти, які враховують реальну логіку виробництва. Саме цей підхід і реалізувався у проєкті на «Запоріжтрансформаторі».
Налагодження системи обліку дозволило суттєво скоротити обсяги залишків на складах. Замість орієнтації на надлишкові запаси, виробничі підрозділи почали працювати за принципом точного постачання відповідно до графіків планування. Це, у свою чергу, вплинуло на:
- зниження навантаження на логістику;
- покращення умов зберігання;
- зменшення втрат через псування матеріалів;
- прискорення обігу ресурсів між цехами.
Не менш важливо — оптимізація комунікацій між підрозділами. Раніше логістика, плановий відділ, виробництво і склад часто діяли як окремі структури. Завдяки єдиному регламенту, узгодженому Антоном із кожною функціональною ланкою, було збудовано систему, де всі етапи працювали синхронно, наче механізм.
Як це виглядало на практиці?
Раніше замовлення матеріалів надходили хаотично, часто з перевищенням або запізненням. Після впровадження системи кожен підрозділ почав працювати за чіткими щотижневими планами постачання, де було видно, хто, коли і що має отримати.
Замість постійних суперечок між цехами щодо черговості чи обсягів, з’явилися узгоджені графіки переміщення матеріалів — прозорі, зрозумілі всім і доступні в реальному часі.
Так само вирішили ще одну болючу проблему: дублювання функцій і плутанину у відповідальності. Кожен працівник знав, за що саме він відповідає, а головне — бачив результат своєї роботи в загальному процесі.
У підсумку, навіть без нових працівників чи обладнання, продуктивність виробництва зросла майже на 20%. Усе завдяки дисципліні, структурі й налагодженій комунікації.
Визнання й професійна оцінка
Цей підхід не залишився непоміченим. Після впровадження змін на ZTR:
- Антона Заславського запросили як незалежного експерта до робочої групи з модернізації логістики на суміжному підприємстві в Харкові;
- його внутрішній звіт було перекладено англійською та передано польському стратегічному партнеру ZTR для вивчення і часткового впровадження;
- матеріали з кейсу були використані у тренінгах для менеджерів середньої ланки, а сам Антон виступив у ролі фасилітатора змін;
- керівництво ZTR надало Антону офіційне визнання як експерту, чия робота «має не лише внутрішній ефект, а й стратегічну цінність для групи компаній».
«Ми давно шукали спосіб зменшити витрати без шкоди для виробництва. Те, що запропонував Антон, виявилося не просто ефективним — воно стало зразком для інших філіалів», — зазначив один із представників логістичного департаменту у внутрішньому звіті.
Значення кейсу для галузі
Досвід, напрацьований на прикладі ПАТ «Запоріжтрансформатор» (ZTR), має потенціал для масштабування в межах усієї індустрії важкого машинобудування як в Україні, так і за її межами.
ZTR — це одне з найбільших трансформаторобудівних підприємств Європи, яке понад 75 років займається проектуванням, виробництвом і постачанням силових трансформаторів і реакторів для енергетичних систем по всьому світу. Серед клієнтів компанії — замовники з понад 80 країн, зокрема США, Німеччини, Канади, Бразилії, Індії та країн Близького Сходу.
А ZTR виробляє обладнання для таких гігантів, як:
- General Electric (США)
- Siemens Energy (Німеччина)
- Schneider Electric
- KEGOC (Казахстан)
- «Укргідроенерго» та інші національні оператори
У такому складному і високотехнологічному середовищі будь-які відхилення у логістиці, обліку або міжцеховій взаємодії можуть спричинити зриви контрактів, штрафи або навіть аварійні ситуації в енергосистемах. Саме тому кейс Антона Заславського набуває особливої ваги: його рішення стосувались не лише внутрішньої ефективності, а й впливали на міжнародну операційну стабільність постачань.
