Роберт Шаус: «Тут гораздо интереснее, чем в Швейцарии»

Bain&Company — одна изкрупнейших международных консалтинговых компаний — открыла свой офис в Украине. Роберт Шаус, партнер Bain&Company в странах СНГ, уверен, что работы здесь более чем достаточноВопрос: Почему вы заходите на украинский рынок именно сейчас? Не 10 лет назад, когда здесь только появлялись другие гранды консалтинга, и не через пару лет, когда в стране более-менее определится экономическая ситуация.

Ответ: Было бы не слишком корректно говорить, что мы только выходим на украинский рынок. Мы, скорее, официально обозначаем здесь свое присутствие, открываем офис: ранее у нас были здесь проекты в пивной индустрии, в автомобилестроении, в сфере недвижимости, транспорта. Первый свой проект в Украине я реализовал 14 лет назад.

В: Имена клиентов назовете?

О: Мы никогда не называем имен. Но многие из клиентов не скрывают, что работали с нами. Так что поищите в Google… (Мы так и сделали. По данным российской газеты «Ведомости», в России клиентами Bain&Company были ЮКОС, ММК, «Сиданко», «Татнефть», British American Tobacco. При участии Bain&Company одним из первых основал дочку в России французский банк Credit Lyonnais. — Ред.)

В: Раз вы так неплохо знаете Украину, может быть, оцените ее рынок консалтинговых услуг? И вашего субрынка?

О: У нас есть несколько цифр, но все они разные. Оченьсложно делать такие оценки, отделять рынок стратегического консалтинга от ИТ-консалтинга, консалтинга в сфере оргструктуры и даже от аудиторских услуг. Если говорить о рынке профессиональных услуг вообще (консалтинговых. — Ред.), то цифра наверняка превысит $100 млн. Если только о стратегическом консалтинге — то $10 млн.

В: Кто ваши основные конкуренты в Украине?

О: Те же, что и везде — крупные международные консалтинговые компании.

В: А украинские, предлагающие тот же стратегический консалтинг?

О: Да, и они.

В: И как вы будете отвоевывать место под солнцем?

О: У каждой консалтинговой компании — свое лицо. Миссия Bain&Company — создавать долгосрочные отношения с клиентом, приводящие к ощутимому результату, который выражается в конкретных цифрах. Помочь компании повысить свою стоимость — наша цель.

В: Об интересах клиента и о достижении результата говорит любая консалтинговая компания. В чем ваша фишка? Кому вы будете продавать свои услуги?

О: В Украине сейчас уже достаточно и собственников бизнесов, и менеджеров, которым интересно вывести свои компании на принципиально новый уровень. Они агрессивны, их не устраивает сложившаяся ситуация, даже если она вполне благополучна. Они хотят становиться лидерами на своих рынках, выходить на международные рынки, на IPO — пусть даже через пять лет.

Пример — инвестиционные фонды. Они особенно агрессивны, ориентированы на достижение результата, на повышение стоимости компаний. Купить компанию, реструктуризировать ее, продать через три-пять лет. В работе с такими фондами Bain&Co — лидер в мире.

В: В Украине этот сектор едва зарождается. Да и, по нашим наблюдениям, очень многие украинские собственники до сих пор относятся к своему бизнесу, как к детищу, как к ребенку: «Я его вырастил, как же я его продам?».

О: Во-первых, крупные международные инвестиционные фонды активно присматриваются к Украине и уже начинают обозначать свое присутствие в ней (а также в России, Польше, Венгрии). Во-вторых, я бы не согласился с тем, что украинцы столь уж сентиментальны. По моим наблюдениям, в Германии, Франции, Швейцарии куда больше цепляются за бизнес,как за ребенка. А те украинские собственники, с которыми мне довелось работать, куда более прагматичны. У многих здешних групп бизнесы возникали почти случайно. В результате сегодня в портфеле группы есть много разных активов, направлений. И вот сидит владелец и думает: а как мне из всего этого построить компанию, которая сможет конкурировать с международными фирмами?

В: Повторю вопрос: так кому вы будете продавать свои услуги? Как выглядит типичный клиент? Из какой он отрасли, насколько велик его бизнес?

О: Не открою секрета, если скажу, что наши услуги довольно дорого стоят. Поэтому, чтобы иметь возможность их оплатить, компания должна быть соответствующего размера.

В: И каков минимум?

О: Компания с оборотом в $10 млн. в год, наверное, маловата. В некоторых случаях, наверное, и $100 млн. — маловато.

В: Ориентируетесь на гигантов?

О: Не всегда. С одной из компаний мы начали работать, когда у нее был оборот $18 млн. Консультанты работали год, а через два года после начала проекта оборот дорос до $60 млн., сама компания увеличилась втрое, прибыльность удвоилась.

В: И вы весь этот рост ставите себе в заслугу?

О: Конечно, нет. Велика доля вклада хорошего менеджмента. Те самые агрессивные собственники, о которых я говорил выше, способны создать у себя в компании такой коктейль, в котором совместно работают менеджеры, консультанты, сама компания…

В: Эти слова — о необходимости совместной работы — опять-таки произносят продажники из любой консалтинговой компании.

О: Да, так работает консалтинг. Я уверен, что Bain&Company — лучшая в мире консалтинговая компания (как ни забавно это звучит тут, в стране, привыкшей слышать громкие заявления). У нас колоссальный опыт, мы работаем во многих странах, наши технологии срабатывают в Европе, в Бразилии, по всему миру. А выбирать должен клиент. Посмотрит он на людей, на консультантов, с которыми ему предлагают работать, посмотрит на задачи, которые нужно решать, — и выберет. К слову, о задачах. Хочу заметить, что создать стратегию — это не только написать, что нужно делать, но и то, чего делать не нужно.

А если говорить о маркетинге наших услуг, мы знаем,что очень часто наши клиенты нас рекламируют своим коллегам.

Недавно мы проводили в Украине семинар для топ-менеджмента одной металлургической компании. И специально привезли экспертов по стали из других стран.

В: Крупные украинские предприятия, руководители которых дозрели до изменений, — тот же SCM — уже сами предпринимают шаги по модернизации. Приглашают к себе на постоянную работу консультантов из известных международных компаний. Прогоняют свой топ- и миддл-менеджмент через программы МВА. Перекупают топ-менеджеров у западных компаний. Сами активно читают бизнес-литературу, в том числе по управленческим технологиям. Зачем им вы?

О: Звучит правильно. Крупная фирма строит свой внутренний департамент консалтинга — так бывает. Мы сейчас работаем с таким клиентом. В этом департаменте очень компетентные, хорошие работники. Но внешний консультант все равно нужен. Он не играет в политику внутри компании. Он приносит опыт, почерпнутый в других компаниях, в других странах, на других рынках…

В: Еще к вопросу о соблюдении интересов клиента. Все консалтинговые компании говорят об этом. И большинство практикуют почасовую оплату. То есть, чем больше консультант сидит у клиента, тем больше денег он получает и тем больше платит заказчик. Такое вот соблюдение интересов…

О: У нас другой подход. Почасовой оплаты нет. Сумма зависит от продолжительности проекта, от состава команды, которая над ним будет работать.

В: Контракт: Fixed time, fixed price?

О: Да.

В: А как насчет Fixed result? Вы ведь должны тщательно прописать, что получится на выходе. За что клиент, собственно говоря, платит. Иначе он скажет: «А я ждал совсем другого, вы не выполнили своих обязательств».

О: Конечно. Например, речь идет о проекте, призванном сократить затраты на 3%. Если этот результат достигается, то мы получаем оговоренную сумму. Если затраты удается сократить на 7%, сумма увеличивается. Если только на 1%, — уменьшается.

Конечно, результат легко зафиксировать в случае такой простой задачи. Если речь идет о разработке стратегии, там сложнее. Но тоже можно описать. Такое сотрудничество подразумевает, что между вами и клиентом — очень доверительные отношения. Ведь, соглашаясь на такие условия, вы позволяете клиенту вас оценивать.

Возможны случаи, когда консультант видит, что некие пункты предварительных соглашений не соблюдены, и проект прекращается.

Наши конкуренты, насколько мне известно, на такую схему не соглашаются.

В: На какие отрасли в Украине вы намерены ориентироваться?

О: Финансовые услуги. У нас есть клиент в этой сфере, и там еще много всего будет происходить. Телекоммуникации… На вашем рынке очень интересно работать: все быстро меняется. Я перед этим много работал в Швейцарии — там не так интересно, за 10 лет никаких особых изменений. А тут… Финансовый сектор абсолютно не такой, каким был три года назад.

В: Финансовый сектор — это банки?

О: Да. И страховые компании. Четыре года назад все банки думали только о том, как нарастить портфель корпоративных клиентов. Два года назад — просто клиентов. Теперь активно занимаются потребительским кредитованием, дополнительными услугами.

В: Это связано со скупкой украинских банков западными?

О: Скорее, наоборот — западные банки приходят в Украину, потому что тут так активно меняется рынок. Хотя… Наверное, имеют место оба процесса.

А еще есть машиностроение, тяжелая промышленность, металлургия, которой предстоит меняться. Работы очень много…

Bain&Company была основана в 1973 г. в США бывшим вице-президентом Boston Consulting Group (BCG) Биллом Бэйном и еще шестью ее бывшими партнерами. Клиентами компании в 36 офисах, расположенных в 22 странах мира, стали свыше 3600 ведущих международных компаний, инвестиционных фондов и корпораций. В России работала до 1998 г., после закрыла свой российский офис.

Входит в «большую тройку» мировых консалтинговых компаний вместе с McKinsey и BCG.