Елена Сергеева, старший тьютор Эдинбургской бизнес-школы в Украине
Наверняка каждый из нас хотя бы раз в жизни слышал выражение «уметь себя продать» (произносится с гордостью). Действительно, очень часто договоренности о работе на новом месте напоминают торг со всеми вытекающими последствиями: каждый из участников стремится получить больше, а отдать меньше.
И каким симпатичным не казался этот азарт, со временем он становится токсичным. В отличие от одноразовой покупки, процесс растягивается во времени: каждая из сторон хочет получить как можно больше. В результате работодатель старается «выжать» максимум за те же деньги, а сотрудник — побольше получать за меньшие усилия. Постепенно это становится похожим если не на войну, то на отчаянную борьбу за мир, и ни к чему, кроме взаимного истощения «противников», не ведет. Потом все начинается снова, уже в другой организации и с другими людьми.
Прозорливые сотрудники выбирают более продвинутую тактику: они отдают организации максимум, все свои усилия направляя на повышение в должности и высокий статус в организации. Это, конечно, куда симпатичнее и честнее, но с оговоркой. Потому что если после продвижения сотрудника по карьерной лестнице остается выжженная земля, то подобное рвение напугает и самих работодателей — сознательно или подсознательно, они понимают, что в один прекрасный день сами могут оказаться на пути эдакого бронепоезда.
На самом деле, всего этого можно избежать, если не создавать проблемы в самом начале, во время договоренностей «на берегу». Для этого нужно просто отказаться от соревнования и посмотреть на отношения «сотрудник — работодатель» как на партнерские, как на объединение ресурсов для общей цели, а не на обмен этими ресурсами. Конечно, это требует определенных усилий — доверия со стороны работодателя и зрелости со стороны сотрудника. А главное — усилий для поисков общих ценностей и интересов.
Для нанятого сотрудника в таком случае продвижение по служебной лестнице означает некое совпадение, резонанс между ним и работодателем, доверие и взаимное уважение.
И если работодатель, как правило, имеет четкое представление, какого ресурса ему не хватает, и — соответственно — строит свои ожидания к будущим партнерам (мы договорились, что это нанятые сотрудники), то эти будущие сотрудники не владеют такой широтой «картинки». В таком случае они могут исследовать организацию как структуру, разобраться в том, как работает сам «механизм», как построены основные бизнес-процессы, какие функции (департаменты) рассматриваются как жизнеобеспечивающие, а какие — в качестве поддерживающих; как распределены полномочия, как принимаются основные решения и т. д. Здесь им понадобятся рациональный анализ, умение изучать процедуры, правила и отчеты. Понимание структуры и сути бизнеса позволит им повысить свою «внутрикорпоративную» компетентность и свою ценность для организации, то есть для партнера. А разобравшись в том, как устроена организация изнутри, можно определить, какого рода специфические знания и умения важны для успеха именно здесь, близость к какой функции обеспечивает самое быстрое развитие и в какой именно роли вероятнее всего соединить ваши стремления и способности с потребностями организации.
