Максим Кухар, заместитель главного редактора
Кризис заставил многие компании не только по-новому взглянуть на свой бизнес, но и решиться на изменение его структуры и функций. Процесс приобрел почти массовый характер, хотя и трудно поддающийся статистическому учету, как в области количества реформаторских начинаний, так и в области их качества. Тем не менее не замечать происходящего, только потому что для анализа происходящего мало цифровых денных, — это неправильный подход. А потому, как всегда в подобных случаях, приходится искать показатели, которые максимально близки по смыслу к тому, который недоступен. Например, таким родственным показателем вполне может быть выбран процент успешных товаров, которые компании выпускают на рынок. Ведь запуск новой продукции — это не что иное, как маленькое или большое изменение внутри компании. Кроме того, и у программы реинжиниринга, и у плана запуска нового предложения много совершенно схожих компонентов, среди которых маркетинговые исследования рынка, описание новых, ценных для потребителя свойств продукта, исследование существующего положения дел в области продаж или производства, анализ конкурентной ситуации и непосредственно сам план последовательности совершения тех или иных действий.
Однако, условно прировняв успешность корпоративных изменений к показателю востребованности новых товаров, мы получим совсем неприглядную картину. Просто по той причине, что в мире девять из десяти выпестованных маркетологами, дизайнерами и технологами новинок неизбежно терпят крах. Да, есть много разных исследований по этому поводу, да, доля неудач колеблется в зависимости от отрасли, но перевес в данных слишком огромен и нюансы вряд ли способны поколебать устоявшуюся закономерность.
Здесь даже стоит говорить об обратном. А именно о том, что когда компания запускает новый продукт, сама или при помощи некоего субподрядчика, то новому продукту почти гарантированно будут обеспечены многие сервисы на уровне не хуже, чем его снимаемым с производства собратьям. Например, никогда новый вид мороженого не будут доставлять в условиях худших, чем были ранее. Никогда, промо-сайт нового товара не будет откровенно висеть, а важность подразделения, охраняющего склад, никто не поставит под сомнение и людей не разгонят.
В то же время практика организационных изменений в самых разных странах практически наполовину состоит из примеров глубоко нелогичных шагов. Тонны бизнес-кейсов повествуют о том, как крупнейшие компании, модернизируя маркетинговое направление, умудрялись увольнять сотрудников, занятых обеспечением обратной связи с потребителями, и осознавали свои ошибки только через месяцы. Другие же упрямо и безрезультатно тратили сотни миллионов долларов на продвижение продуктов, которые однозначно хороши во всем, однако станут понятными и привычными потребителям только через 5-10 лет. При этом крайними в ситуации естественно считались сменяемые за нерадивость рекламные агентства, которые не могли придумать хорошую кампанию для «нашего чудесного товара».
Однако при всех угрозах преобразований предприятия, вероятно, совсем не зря идут на риск, ведь практически всегда топтание на месте намного хуже, чем надежда на победу при вероятности один к двадцати.
