В конце весны этого года автомобильный холдинг «Атлант-М» заплатил $250 тыс. известному шведскому маркетологу Томасу Гэду за ребрендинг компании. Скептики посчитали гонорар завышенным. Однако компания объявила, что оплатила только первый этап работ, в целом же гонорар гуру может быть увеличен.
Осенью первый этап внедрения нового бренд-кода (положение бренда на рынке — полезность, позиционирование и стиль, а также миссия, ценности и метод их реализации) на предприятии закончился. О том, стоила ли работа потраченных денег, «i» расспросили директора по корпоративным связям «Атлант-М» Юлию Кажарскую.
Вопрос: Почему вы пригласили именно Томаса Гэда? Ведь ранее он не работал с автобизнесом.
Ответ: Да, это первый опыт построения бренда автомобильной сети не только на территории постсоветского пространства, но и во всей Восточной Европе. Выбирали долго и тщательно профессионала, которому можно доверить стратегию. Ведь она должна совпадать с мировоззрением владельцев.
В: Вы Томасу Гэду и финансовые показатели открывали?
О: Конечно, абсолютно все. Он сумел понять нашу суть и сформулировал ее в простой фразе: «Мы не торгуем машинами, мы помогаем выбрать любимый автомобиль». Это был первый этап ребрендинга.
В: Он завершен?
О: Нет, он еще продолжается. Это долгий процесс, пока мы только сформулировали наш бренд-код, познакомили с ним всех сотрудников холдинга. Завершением первого этапа станет выпуск бренд-бука и создание программы внешних коммуникаций.
В: Как технологически проходила работа?
О: Команда Томаса провела предварительную аналитическую работу — оценила автомобильные рынки трех стран, на которых работает «Атлант-М», опросила клиентов наших автоцентров и случайных людей, намеревающихся приобрести или обслужить автомобиль. Таким образом, было выявлено сегодняшнее место «Атлант-М» в мнениях потенциальных клиентов и их среде. Затем был большой период внутренней работы — узкие коллективы, только совет директоров или акционеров запирали в комнате. Томас долго с ними беседовал. Потом собирали всех директоров коммерческих отделений, с ними происходило то же самое. Длительные разговоры были призваны вытащить из нас те 10-20 слов и понятий, которые действительно представляют для компании ценность. Из нас вытягивали нашу суть и наше видение бизнеса. Было опрошено около 200 менеджеров, и когда родился этот бренд-код, он был сразу принят, потому что создали его мы, а Томас только направлял наши мысли.
В: В чем разница между тем, что было, и тем, что стало?
О: Теперь нам очень важно, чтобы покупатель не только купил машину, а обратился к нам как автомобильным экспертам. Мы должны ему помочь. Возможно, даже к конкурентам отправим.
В: В чем же выгода?
О: Выгода — в получении лояльного клиента. Иметь хорошую репутацию и важно, и прибыльно. Автомобильный рынок Украины приближается к насыщению. Вскоре основная прибыль будет идти не от продаж, а от сервиса и помощи. Можно зарабатывать деньги на автомобильном консалтинге, ведь у людей все меньше времени и они готовы платить за то, что кто-то примет риск выбора на себя. Если наш продавец, торгующий Hummer, видит, что покупателю больше подходит Citroen,— он отправит его к коллеге из нашего же холдинга, у которого есть Citroen.
В: Таким образом, продавец Hummer теряет клиента?
О: Он теряет покупателя, прекрасно понимая, что холдинг не теряет клиента.
В: Продавцу-то что с того? Будет ли он получать бонусы от продажи холдингом авто иной марки?
О: Конечно. У нас в холдинге горизонтальные связи очень сильны. Продавцы автомобилей не только из разных салонов — из разных стран хорошо друг друга знают. Сейчас мы полностью переписываем систему мотивации их труда. Это действительно сложно, ведь продавцы традиционно получают процент от проданного автомобиля, а теперь своего клиента, возможно, будут отдавать в другой салон. Однако мы изменим правила торговли так, что продавцу будет выгоднее отдать клиента коллеге, лишь бы только он не ушел в другую сеть.
В: Давайте вернемся к бренд-коду. Вам его не насаждали, вы фактически стали его соавторами.
О: Да, это и есть признак хорошего бренд-кода. Мастерство Томаса Гэда в том, что он нас заставил его сделать. Бренд-код мы вплели в стратегию развития и начали продвигать его внутри компании. Важно было за очень короткое время транслировать его до самого низшего звена, вплоть до уборщиц и охраны. Каждый должен примерить его на себя. Кроме того, все должны были с ним сжиться, говорить и думать именно так. Этот этап был самым трудоемким. Сейчас завершается создание брендбука — корпоративного положения о бренде. Книга будет состоять из двух частей: первая часть — философия компании, вторая — инструкция по ее реализации. Планируем, что этот бренд-бук станет карманной книжкой, путеводителем каждого нашего сотрудника.
В: И что, все с радостью согласились с новшествами?
О: Конечно, было и неприятие, и сомнения. Приходилось и механикам, и продавцам, и уборщицам объяснять, что такое стратегия, как предприятие будет расти, акционироваться, как будут расти наши зарплаты и социальные льготы и что нам для этого надо делать. Чтобы убедить людей, для которых брендинг — страшное слово, мы приводили такой пример. Вам звонит подруга и говорит — пойдем за обувью. Вы же не спрашиваете, за какой маркой, вы спрашиваете — куда? Вот суть того, что мы собираемся сделать. Не какой автомобиль выбрать, а куда поехать выбирать.
В: Для эффективной продажи автомобиля нужно досконально знать товар. Как продавец сможет знать все характеристики всех автомобилей, которые продает холдинг?
О: Мы создали программу, которая позволит любому менеджеру быстро и оперативно получить онлайн-информацию по каждой марке и модели. Этой программой будут оснащены все автосалоны. Ею также будут оснащены фронт-офисы — выездные консультационные центры (еще одно наше новшество) в крупных супермаркетах, кинотеатрах, выставочных павильонах.
В: Как вы решаете вопрос сервиса при столь разнообразном автопарке?
О: Сервисные центры будут распределены по маркам. Очевидно, что нельзя на одном СТО обслуживать совершенно разные автомобили. Скоро мы начнем строительство автомобильной деревни в окрестностях Киева. Это большая территория, на которой будут сосредоточены дилерские и сервисные центры разных марок.
В: В вашем портфеле 25 автомобильных марок. Как вы найдете общий язык с фирмами-производителями? Ведь их требования к рекламным кампаниям жестко регламентированы, и места для слогана «Атлант-М» может не найтись.
О: С разными марками мы будем решать вопрос индивидуально. К примеру, «Тойота» не разрешает использовать наш слоган, но мы найдем компромисс с владельцем франшизы. Все наши предприятия в начале следующего года будут переименованы, в их логотипе будет название «Атлант-М». Это процесс болезненный, но сулит выгоду — мы сэкономим на рекламных бюджетах.
В: А каков бюджет ребрендинга? Ведь, кроме гонорара Томаса Гэда, вас ждут другие большие затраты?
О: Гонорар Томаса покажется очень скромным по сравнению с этими затратами. Но мы считаем их инвестициями, возврата которых ожидаем через два года.
В: А если Томас Гэд подсказал неправильную стратегию?
О: Мы выбрали эту стратегию и отвечаем за нее только мы сами.
