Вопрос: Как вы оцениваете работу бывшего состава правления СГ «ТАС»?
Ответ: Положительно, поскольку именно этот состав топ-менеджмента управлял компанией в самое трудное время — период становления и завоевания доли рынка. Причем довольно успешно: сегодня компания собирает около 150 млн. грн. страховых платежей.
В: Какая доля в этой сумме получена от кептивного бизнеса?
О: У нас с 2004 г. нет кептивных договоров: 80% продаж компании — розничные, остальные — корпоративные. Но сейчас страховой рынок переходит на следующую стадию развития. Фазу быстрого роста сменяет этап стабильного роста. Это значит, что компаниям, желающим удержать свои позиции на рынке, надо менять стратегию работы. Уже нельзя продавать 120 продуктов всем и везде. Каждой СК следует четко определить своего клиента и предлагать ему более узкий перечень услуг, что сократит расходы на разработку продуктового ряда и позволит сделать продукты более качественными.
В: На какие продукты, по вашему мнению, страховщикам стоит делать ставку?
О: На мой взгляд, сегодня СК достаточно иметь 5-6 продуктов для ритейла и 10 — для корпоративных клиентов. В ближайшие несколько лет человек, не имеющий ни одной страховки, купит первым именно полис КАСКО. Кроме КАСКО его будет также интересовать страхование жилья. На третьем месте по значимости будут продукты личного страхования (медицинское страхование, страхование выезжающих за рубеж и от несчастного случая). Для корпоративных клиентов интерес будут представлять имущественное страхование, страхование ответственности предприятия, а также страхование от убытков из-за простоя предприятия. Кстати, последний продукт — один из самых популярных у брокеров. С финансовыми рисками страховщики достаточно осторожны, так как на нашем рынке достаточно часты случаи мошенничества.
В: Приоритетным для страховщиков по-прежнему остается оказание услуг юрлицам?
О: Нет. Сегодня каждая СК старается выровнять структуру портфеля таким образом, чтобы имущественные риски занимали большую часть. Это можно сделать благодаря обслуживанию корпоративных клиентов. Тем не менее не стоит сокращать продажи населению. Даже несмотря на то, что в рознице пока хорошо идет только автострахование, которое достаточно убыточно и делает сложным обеспечение прибыльности портфеля.
В: Сегодня некоторые компании сокращают свои региональные подразделения. Будет ли СГ «ТАС» сокращать региональную сеть?
О: Реорганизация сети будет проведена: все региональные подразделения должны быть стандартизированы. Кроме того, стоит максимально облегчить их работу, предоставив больше полномочий в сфере продаж и сопровождения договоров страхования. При этом централизовать страховой учет и бухгалтерию. Сегодня по такому принципу работает большинство СК Европы. Да и я не вижу смысла содержать по всей стране более 30 бэк-офисов, если управлять всеми финансовыми операциями более качественно можно из Киева. Заметьте, наша задача не экономить, а повысить технологичность работы подразделений.
В: Каким образом сегодня эффективнее всего формировать клиентскую базу и увеличивать долю рынка?
О: Демпинг как стратегия — путь в никуда, поскольку СК теряет не только рентабельность, но и свое лицо перед клиентом: при заниженных тарифах возникают проблемы, прежде всего, с выплатами. Хочу отметить: то, что ряд страховщиков называет демпингом, не более чем PR-ход. Возьмем к примеру КАСКО. Сегодня очень мало клиентов, которые, прочитав договор, могут сразу определить все подводные камни. К сожалению, тариф по КАСКО не несет в себе информации о том, дорогой это договор или дешевый. Точно так же, как потребкредитование под 0% годовых не означает, что кредит бесплатный. Это означает лишь то, что в кредитном договоре зашиты инструменты, обеспечивающие банку доходность до 90% годовых. То же самое КАСКО: если компания говорит, что тариф 4,5%, при этом франшиза составляет 4,5%, то эффективный тариф будет 9%. В этом случае, понятно, демпинга нет. Для того, чтобы клиент не чувствовал себя обманутым, следует разрабатывать не только стандартизированные продукты в первую очередь для ритейла, но и обеспечить прозрачное ценообразование.
В: Какие сегодня на рынке используются стратегии по формированию клиентской базы?
О: Сегодня ее формируют продавцы: клиент идет не в СК, а к продавцу, которого он знает и которому доверяет. Поэтому самые популярные шаги, которые применяют СК, — повышенная агентская комиссия или снижение тарифа. Кроме НАСК «Оранта», четко направленной рекламной кампании для привлечения клиентов никто из страховщиков не проводили. Хотя некоторые СК проводят имиджевую рекламную кампанию. Но она, на мой взгляд, малоэффективна для завоевания доли рынка.
В: Какие, на ваш взгляд, основные принципы оптимальной стратегии развития СК?
О: Через несколько лет в Украине останется не более 10 универсальных СК. Все остальные будут специализированными. Я говорю об этом так уверенно, потому что отечественный страховой рынок повторяет развитие польского: те же стратегии, те же подходы. Только наш страховой рынок развивается немного быстрее, чем польский — каждая стадия развития у нас проходит на 2-3 года быстрее. Сегодня мы находимся на том уровне, который Польша прошла в конце 90-х гг. При этом как для универсальной, так и для специализированной СК принципиально важно максимально охватить сегмент, при этом не потерять качество.
В: В прессе появилось несколько материалов о неплатежеспособности крупных СК. Если крупная компания разорится, будет ли это началом дефолта всего рынка?
О: Нет. Банкротство одной СК для рынка никакой угрозы не несет. Угроза может быть только тогда, когда разоряется игрок, занимающий две трети рынка, в Украине таких нет.
В: Можно ли говорить о том, что сегодня надзор слабый, и из-за этого возникают проблемы с платежеспособностью компаний?
О: Регулятор у нас тоже проходит этап становления и развивается вместе со страховым рынком. Я бы не назвал его слабым, так как санкции госкомиссии достаточно серьезные: предписание Госфинуслуг — сигнал к тому, что надо работать по исправлению ситуации, иначе можно потерять лицензию. При этом следует усилить функции и полномочия регулятора. Но сегодня это проблема не Госфинуслуг, а законодательного поля. Думаю, следует как минимум выровнять полномочия НБУ и Госфинуслуг, чтобы госкомиссия стала политически независимой, а участники рынка не могли через суд отменять ее нормативные акты.
Дмитрий Грицута родился в 1977 г. Окончил экономический факультет Киевского национального университета им. Тараса Шевченко. В 1999 -2002 гг. работал ассистентом кафедры финансов, денежного оборота и кредита экономического факультета КНУ им. Тараса Шевченко. С 2002 г. по 2003 г. — заместитель начальника управления торгово-экономических связей со странами Европы, США и Канадой Министерства экономики и по вопросам евроинтеграции Украины. 2003-2004 гг. — советник предправления банка «Универсальный», 2004-2005 гг. — координатор страхового бизнеса группы «Интерпайп». С 2005 г. по 2007 г. — директор по страховому направлению ИФГ «ТАС». С 24 мая 2007 г. — предправления СГ «ТАС».
