Анатолий Гулей: «Для инвестора Ощадбанк малоинтересен»

Вопрос: Раскройте тайну — почему руководить Ощадбанком пригласили именно вас? Ведь Анатолий Гулей был четвертым в списке кандидатов?
Ответ: Я думаю, одним из ключевых аргументов моего назначения было то, что я с 1999-го по 2005 год уже работал в Ощадбанке. Причем работал на разных должностях и лично знаю большинство работников центрального аппарата и региональных менеджеров банка.
В: Многие банкиры характеризуют вас как специалиста по купле-продаже банков и, соответственно, считают, что вас пригласили подготовить Ощадбанк к продаже. Это так?
О: Действительно, ко мне обращаются многие собственники банков за консультациями по созданию новой стратегии банка, и в этой стратегии мне интересно выстраивать эффективную и ликвидную структуру банковского бизнеса для того, чтобы в любой момент по хорошей цене можно было продать банк. В своей работе я стараюсь выстроить структуру банка так, чтобы нормативы и основные показатели банка не проседали при смене менеджмента. Это касается также основных требований Нацбанка при кредитовании юридических и физических лиц, разумного распределения кредитных рисков и функционального распределения полномочий менеджеров. Но относительно Ощадбанка передо мной никто не ставил задачу по его продаже. На самом деле я бы за такое предложение просто не взялся — это сложная и огромная банковская машина, причем с устаревшими банковскими технологиями и механизмами, которую так просто не изменить и в короткие сроки не перестроить. Сегодня в том виде, в каком он есть, для инвестора банк малоинтересен.
В: А теоретически, Ощадбанк можно быстро продать?
О: Чтобы приватизировать Ощадбанк, сначала нужно решить вопрос с компенсациями гражданам вкладов Сбербанка СССР в сумме 123 млрд. грн. Что делать с этими обязательствами, сейчас никто четко и внятно ответить не может. Поэтому говорить о приватизации Ощадбанка сегодня нет смысла.
В: Вы уже обсуждали с Кабмином возможность капитализации Ощадбанка?
О: В том, что банк нужно капитализировать, я не сомневаюсь. В принципе, формула очень проста: в случае, если государство капитализирует Ощадбанк, оно рассчитывает на то, что банк будет принимать участие в государственных программах правительства и обеспечит поддержку всех социальных программ и выплат из бюджета населению. Если же Кабмин не может выделить из бюджета средства на капитализацию банка, то следует об этом сказать открыто и согласовать новую стратегию развития банка. Тогда моя задача будет понятна, и я предложу Кабмину на утверждение программу капитализации банка.
В: Если вам пока не дают денег на увеличение капитала, означает ли это, что вы перепишете программу развития Ощадбанка на ближайшую пятилетку, принятую предыдущим правлением?
О: Сейчас я не могу однозначно ответить на этот вопрос. Когда я прочел этот документ, у меня возникло очень много вопросов, основным из которых был такой: при каком капитале банка можно выполнить поставленные цели? Может, предыдущему правлению Кабмин обещал инвестировать миллиард в капитал банка… Мне никто этого не обещал. Поэтому я попросил сотрудников предоставить мне все экономические расчеты, после чего будет проведен полный анализ программы развития на следующих пять лет. Если я увижу, что не смогу реализовать эту стратегию, опираясь на имеющиеся в моем распоряжении ресурсы, то буду ее менять.
В: Сейчас Ощадбанк по разным показателям занимает 6-8 ступеньку банковской табели о рангах. При этом доля госбанка на рынке постоянно снижается. Как вы будете защищать рыночные позиции Ощадбанка?
О: Мы не будем гнаться за новыми рынками. Ощадбанку нужно удерживать и увеличивать свое присутствие в уже традиционных сегментах банковского рынка. Например, я точно могу сказать, что сегодня банк не будет профессионально заниматься операциями с ценными бумагами — в банке нет такого уровня специалистов. Зато есть огромная розничная сеть, благодаря которой у банка отличные перспективы на рынке розничного бизнеса, и мы будем двигаться вперед на этом рынке. Задача номер один, поставленная перед начальниками всех региональных управлений, — ни шагу назад. Я постоянно отслеживаю позиции каждого регионального управления, и если на протяжении квартала доля на местном рынке будет снижаться, я автоматически поставлю вопрос об ответственности всего руководства управления за потерянные позиции.
В: Наболевшей проблемой Ощадбанка всегда была текучка персонала. Вы собираетесь менять отношения с сотрудниками?
О: Действительно, ежегодно текучесть кадров в Ощадбанке превышает 20%. Это значит, что не работает система мотивации. Молодые люди не получают материальное и эмоциональное удовольствие от работы. Мы — кузница кадроВ: после 2-3 лет работы наши сотрудники уходят в другие банки. В основном стабильный костяк сотрудников банка составляют люди старше 40 лет. В такой ситуации очень сложно модернизировать работу банковских отделений. Если завтра я привезу в сельское отделение компьютер, кассир просто откажется с ним работать. Не умеет и боится. Самая большая проблема Ощадбанка — это текучесть среди операционно-кассовых работников. Наша первая задача — поднять зарплату операционным работникам до уровня, близкого к средним в коммерческих банках для таких специалистов. Человек готов уйти, если его зарплата на $50-100 ниже, чем в банке на соседней улице. Из-за $20 никто переходить улицу не станет. Но тут есть одна проблема — мы платим одинаковую зарплату кассирам независимо от того, какое количество операций они проводят в месяц. Чтобы исправить это неравенство, мы в течение года намерены ввести мониторинг количества осуществляемых операций, и провести аттестацию работников. Высокие зарплаты будут получать только самые квалифицированные из них. Те, кто теряет или потерял свою квалификацию, не будут работать в Ощадбанке.
В: Продолжается ли сейчас проверка Ощадбанка контролирующими органами?
О: Проверка завершилась.
В: Скажите, а вы уже провели инвентаризацию проблемных долгов Ощадбанка?
О: Абсолютное значение объемов просроченных кредитов за время работы предыдущего состава правления не изменилось (около 1 млрд. грн.— Авт.). В относительных значениях эта цифра уменьшалась только за счет выдачи новых займов. Могу сказать, что с просроченными кредитами в банке никто не работал — отсутствует методология работы с проблемными активами. Вакантна должность директора департамента по работе с проблемной задолженностью, так что приглашаю специалистов реализовать свои амбиции.
В: Что собой представляют «плохие долги» Ощадбанка?
О: В основном это кредиты, выданные под неудачные правительственные программы 1994-1998 гг. По всем долгам ведется претензионная работа, но возвращаются только небольшие суммы. Поэтому сказать, что банк сейчас очень эффективно работает над возвратом проблемных долгов, я не могу.
В: Проблемные кредиты, насколько мне известно, выданы в том числе и предприятиям нынешних народных депутатов. Не боитесь, что это станет серьезным препятствием по возврату проблемных долгов?
О: В банке нет таких кредитов, по которым существует репутационный риск для народных депутатов. Если такие займы и были в банке, то они уже погашены. Серьезные проблемы у Ощадбанка возникли преимущественно из-за активного кредитования сельского хозяйства. К сожалению, у нас не такой рынок, чтобы эта сфера экономики была безопасной для банков.
В: На пресс-конференции, которая последовала после вашего назначения председателем правления Ощадбанка, глава набсовета Даниил Волынец заявлял, что банк будет активно интегрироваться в кредитование проектов по различным государственным программам. Не опасаетесь, что Ощадбанк опять «позовут» в село?
О: Я прагматик. Если будет государственная программа поддержки села и нас позовут — пойдем, но будем определять и оценивать все риски при кредитовании. Смысл существования банка – в банковском обслуживании населения. Традиционными для нас являются оказание поддержки малому и среднему бизнесу, а также системное обслуживание больших корпоративных клиентов по всей Украине.
В: То есть, отчаянной борьбы за обслуживание всех госпрограмм и бюджетных денег не будет?
О: Давайте разделим эти два понятия — госпрограммы и бюджетные деньги. Мы будем работать только по тем госпрограммам, в которых что-то понимаем и считаем себя профессионалами. Например, из презентованных Минэкономики двадцати четырех инвестиционных программ банк определил для работы только шесть по энергетике. Для успешного выполнения оставшихся 18 у нас сегодня просто нет специалистов. Мы будем делать только то, что умеем. Теперь касаемо государственных предприятий и их финансирования из бюджета… Я считаю, что все госпредприятия должны обслуживаться в госбанках. Тогда будут обеспечены контроль за ними и надлежащий учет.
В: Значит вы тоже будете писать письма в Кабмин с просьбой перевести бюджетников на обслуживание в Ощадбанк?
О: Писем мы писать не будем. Я не буду работать по старым административным методам, потому что если я заставлю госпредприятие перейти ко мне на обслуживание против его воли, то все равно не буду иметь нужной доходности. Я буду двигаться только рыночным и конкурентным путем.
В: Перед вами стоит задача снизить затраты и продолжить наращивание прибыльности банка. Как вы будете этого достигать?
О: Я вот что скажу: большая прибыль банка — так же плохо, как и маленькая. Это свидетельство отсутствия четкой и понятной программы развития банка, а также низкого уровня профессионализма среднего звена менеджмента банка, который не может эффективно управлять внутрибанковскими процессами. Только высококлассный менеджер может управлять прибылью, развитием банка и при этом оптимизировать налогообложение. Не факт, что скачок прибыли в минувшем году (145 млн. грн.) — это хорошо. Возможно, эти деньги стоило инвестировать в развитие банка. Я не знаю, какое решение нужно было принимать год назад, но я знаю точно, что модернизировать банк необходимо. Зайдите практически в любое отделение в сельской местности — и вы перенесетесь во времени на 30 лет назад …
В: Будете ли вы проводить сокращение тех точек продаж Ощадбанка, которые работают неэффективно?
О: Сокращения ради сокращений не будет. Я поставил перед начальниками региональных управлений следующую задачу: если ты предлагаешь закрыть какое-то отделение банка, предложи место для открытия нового. Если что-то разрушается, то что-то одновременно должно создаваться.
В: Хватит ли сил и средств на обновление всех точек продаж Ощадбанка?
О: Сейчас перед правлением банка стоит задача в первую очередь модернизировать городские отделения, которые обслуживают корпоративный и розничный бизнес. Что касается сельских отделений, то у нас хорошие партнерские отношения с «Укрпочтой». В ближайшее время состоится коллегия в Минтруда, на которой я предложу оптимизировать расходы государства по доставке социальных выплат. Если все финансовые потоки по соцвыплатам будут в Ощадбанке, то мы вместе проведем оптимизацию, чтобы снизить расходы ПФ и «Укрпочты», и тем самым сэкономить расходы госбюджета. Я считаю, что человек, который самостоятельно может прийти в банк, не должен получать пенсию через почтальона на дому. Потому что каждая такая доставка обходится государству около 1% от размера пенсии.
В: Но сейчас «Укрпочта» фактически конкурирует с Ощадбанком…
О: Да, наши отделения часто находятся в одном помещении с почтовиками. Дверь налево — «Укрпочта». Дверь направо — Ощадбанк. Чтобы не было непонятной конкуренции для клиентов, каждый должен получить свою нишу и не заниматься непрофильными услугами. Получение «Укрпочтой» лицензий на валютно-обменные операции и денежные переводы было защитной реакцией почтовиков на инициативу Олега Рыбачука создать единый совет для «Укрпочты» и Ощадбанка, чтобы координировать их действия. Я думаю, это ошибочно. Лично я не хочу отвечать за работу почты — у них есть профильный закон, по которому они должны работать. Мы же сейчас подписали договор о сотрудничестве с «Укрпочтой» — эдакий «пакт о ненападении», по которому я говорю им: мы не конкурируем, мы сотрудничаем, доходность от операций можем и разделить.
В: А как быть с отделениями Дельтабанка, которые выдают кредиты на территории «Укрпочты»?
О: Мы не агрессоры на банковском рынке. Но я считаю, что работа с Дельтабанком — всего лишь эксперимент, который нужно заканчивать и переходить на рыночные условия существования банков. Одно дело — когда услуги на почте предоставляет государственный банк, выполняя программу правительства, и другое — когда доходы от услуг получают частные лица. Частный бизнес не может паразитировать на государственной собственности.
Анатолий Гулей родился 14 января 1968 г. в г. Выжница Черновицкой области. В 1991 году окончил Тернопольский институт народного хозяйства по специальности «Финансы и кредит». Банковским делом занимается более 11 лет. В 19961999 годах занимал руководящие должности в черновицких филиалах Градобанка и Энергобанка. С 1999 по 2005 год работал начальником Черновицкого облуправления Ощадбанка, затем заместителем главы правления, первым заместителем главы правления этого же банка. С 2005 по 2006 год — заместитель главы правления «АльфаБанк Украина». С 2006 по 2007 год — глава правления «Активбанка». 20 марта 2007 года назначен и. о. главы правления Ощадбанка.