О ситуации на "Хмельницкоблэнерго" и как госкомпании в сложных украинских реалиях удалось наладить эффективную работу — в интервью с Олегом Козачуком, и.о. генерального директора предприятия.
“Государственное” — значит “убыточное”, “неэффективное”. Все время в Украине между этими понятиями ставился знак равенства. Менеджмент на объектах, которые ожидают приватизацию, был или крайне некачественным, или использовался для отжимания олигархическими ставленниками ресурсов госкомпаний, оставляя их один на один с проблемами и убытками.
Но, оказывается, есть и другие кейсы. Кроме “Турбоатома”, в критически важном для государства секторе, можно привести пример “Хмельницкоблэнерго”. Здесь удается наращивать прибыль, повышать зарплаты сотрудникам, не иметь долгов перед энергорынком и уверенно строить планы на будущее. Парадоксально, но зимой этого года Фонд госимущества, с массой нарушений норм закона, без конкурса начал попытку смены руководителя “Хмельницкоблэнерго”.
При этом, никаких претензий к его руководителю в Фонде не выдвигали. О ситуации на предприятии и как госкомпании в сложных украинских реалиях удалось наладить эффективную работу — мы беседуем с Олегом Козачуком, и.о. генерального директора АО “Хмельницкоблэнерго”.
Олег Иванович, какова сегодня ситуация в “Хмельницкоблэнерго”? Кто на данный момент является руководителем предприятия?
О.К. Я бы сказал так: в настоящее время эту позицию устанавливает суд. На момент нашего разговора я был и остаюсь законным руководителем ХОЭ, но, к сожалению, в результате деструктивных действий Фонда госимущества, ситуация в любой момент может измениться.
Наши проблемы возникли в конце февраля этого года, когда еще предыдущий Кабмин во главе с Алексеем Гончаруком на последнем заседании принял решение согласовать предложение ФГИУ о смене генерального директора ХОЭ. При этом какой-либо обоснованной аргументации такой инициативы Фонд не предоставил. Но даже без этого у нас есть все основания утверждать, что правительственное решение идет вразрез с определенными законом процедурами. Мы не держимся за должности и кресла, готовые в любой момент уйти. Но для нас принципиально важно, чтобы смена менеджмента прошла публично, прозрачно, законно, и принесла предприятию стабильное развитие, для которого мы вложили столько усилий, словом,только позитив.
Отрадно, что нашу позицию разделяет местная власть. Городской голова и председатель облсовета обратились к Кабмину с просьбой “вмешаться и обеспечить в пределах компетенции просмотр необоснованного и нелогичного кадрового решения”. Наверное, на месте виднее, как работает предприятие, чем из Киева.
В каком состоянии вы приняли дела, это было в 2016 году, если не ошибаюсь?
О.К. Вне всяких сомнений ХОЭ образца 2016 года и нынешнее предприятие — это, как говорят в Одессе, две большие разницы. На старте моей карьеры предприятие было середнячком с традиционными для облэнерго проблемами в виде долгов перед энергорынком, отсутствием выплаты дивидендов, низким уровнем зарплат и капитала. Выбиться в лидеры нам позволило формирование и реализация правильной стратегии развития. Мы провели реформу организационно-штатной структуры, автоматизировали процессы управления персоналом, бухгалтерского учета, управления автотранспортом, охраны труда и документооборота, активно внедряем модуль автоматизации технического обслуживания и ремонта оборудования. Это дало возможность значительно повысить производительность труда и трансформировать эффективную работу в динамично растущие показатели.
Можно ли об этом подробнее: что изменилось на предприятии за последние три года?
О.К. Вспоминаю первые шаги после прихода на должность руководителя ХОЭ. Что и говорить, сложные были времена. Помню, как приступали к ликвидации задолженности перед энергорынком, решению проблемы трехлетних долгов перед миноритарными акционерами.
Сравнивать “до” и “после”, действительно, есть что. Если говорить о выполнении инвестиционной программы, то до нашего прихода — это было 60-80%. В 2016-2018 годы, обеспечивая свое стабильное развитие, мы стали единственным гособлэнерго, которое на 100% осуществило финансирование инвестпрограммы, а в 2019 году также выполнили ее на 100%, правда, в паре с “Харьковоблэнерго”. Ниже 100% мы не опускаемся и с финансированием капитальных ремонтов.
Динамика выполнения ключевых технических показателей “Хмельницкоблэнерго”, %
ХОЭ — одно из двух энергетических предприятий, которые уже по состоянию на 1 сентября 2019 года полностью рассчиталось за поставленную электроэнергию с участниками энергорынка. Прирост активов в 2015-2019 годы достиг почти 60% — с 1,2 млрд грн до 1,9 млрд грн.
Все последние годы у нас динамично растет прибыль. В 2019 году, по сравнению с 2018 годом, нам удалось ее удвоить — 85,7 млн грн, а если учесть и показатели ООО “Хмельницкэнергосбыт” (29,7 млн грн), взнос в уставный фонд которого АО “Хмельницкоблэнерго” составляет 100 %, то консолидированная прибыль составляет 115,4 млн грн. Эта сумма превышает аналогичный показатель всех государственных облэнерго вместе взятых. Это при том, что показатели, которые были доведены до Общества, путем утверждения финансового плана, составили 30 млн грн. Чистой прибыли для АО “Хмельницкоблэнерго” и 5 млн грн для ООО “Хмельницкэнергосбыт”, то есть задачу по чистой прибыли ХОЭ перевыполнило на 55,6 млн грн, а по консолидированной чистой прибыли — на 80,4 млн грн.
Динамика роста чистой прибыли АО “Хмельницкоблэнерго”, тысяч грн
Что означают такие показатели для государства и громады области?
О.К. По решению действующего Кабинета министров Украины 50% чистой прибыли пропорционально государственной доле АО “Хмельницкоблэнерго” перечислило в государственный бюджет, а остальные 50% после утверждения инвестиционной программы НКРЭКУ будут направлены на мероприятия по повышению надежности электросетей.
АО “Хмельницкоблэнерго” является естественным монополистом и, конечно, его деятельность жестко регулируется НКРЭКПУ, и мы находимся в тех же условиях, что и другие энергораспределяющие предприятия, поэтому резко нарастить прибыль за счет услуг по распределению (то есть за счет увеличения тарифа) — невозможно. Главными факторами увеличения прибыли предприятия были, так называемые нетарифные доходы: доходы от предоставления немонопольных услуг, совместного подвешивания сетей, проценты от размещения временно свободных средств на депозитных счетах, услуги лабораторий и так далее, кроме того, значительное внимание уделялось сокращению непроизводительных и непрофильных расходов. Общество является публичным и открытым в своей деятельности и все эти данные можно легко найти в открытых источниках.
Мы не остановились на достигнутом, и в первом квартале текущего года чистая прибыль составила 29 млн грн, что на 10 млн грн превышает показатель аналогичного периода прошлого года.
Мы также являемся одним из крупнейших налогоплательщиков. Если за первый квартал 2019 года мы заплатили в бюджет 70 млн грн, то за аналогичный период этого года уже почти 109 млн грн.
Совместно с местными властями и Минэнерго удалось решить вопрос, который много лет не удавалось сдвинуть с мертвой точки: передачу в коммунальную собственность детского садика, который находился на балансе Общества. Это также является примером эффективного взаимовыгодного сотрудничества с местной громадой, ведь в этом случае Общество уменьшило свои расходы на непрофильный актив, а соответственно и увеличило свою доходность, а громада получила детский садик в хорошем состоянии, что поможет улучшить ситуацию с обеспечением детей местами в дошкольных учреждениях.
Моей задачей, как руководителя, так и задачей членов моей команды, является обеспечение максимальной эффективности деятельности Общества и увеличение прибыльности деятельности, ведь именно это дает нам возможность сбалансировать интересы всех: главного акционера (государства), обеспечив выплату дивидендов; общины, повышая надежность электроснабжения и реализуя программы социального развития; предприятия, увеличивая стоимость и качество активов и улучшая инвестиционную привлекательность. И для меня очень странно слышать позицию человека, претендующего на должность руководителя Общества и политику которого активно поддерживает руководство ФГИУ, что чем меньше прибыль, тем больше пользы предприятию, а увеличение чистой прибыли — это “вымывание” средств. У нас диаметрально противоположные взгляды и интересы.
Постоянно инвестируем в развитие персонала. Повышение квалификации достигается за счет постоянного обучения сотрудников. В нашем учебном центре прошли обучение около тысячи сотрудников.
Динамично растет заработная плата сотрудников. У нас не существует зарплатной пирамиды, как это бывает, когда специалисты самого нижнего трудового звена получают гораздо меньше от более высокопоставленных коллег. Посудите сами: за последний год зарплата электромонтера выросла с 9,5 тысяч грн до 15 тысяч грн, и это при средней зарплате штатного сотрудника на предприятии в 15,6 тысяч грн. Кстати, наша средняя зарплата на 30% превышает среднюю зарплату в целом по региону — 15,6 тысяч грн против 12 тысяч грн.
Сегодня, оценивая пройденный путь, мне и моей команде приятно констатировать: госкомпании могут и должны быть эффективными. И это доказано на практике “Хмельницкоблэнерго”.
За счет чего все это осуществлено, какие меры, усилия, действия понадобились?
О.К. Нужно понимать, что госпредприятие тоже подчиняется законам рынка. И управлять им надо, основываясь на рыночных трендах, идти в ногу с современными тенденциями, инновациями.
Мы детально проанализировали все бизнес-процессы и экономические составляющие процесса распределения электроэнергии. Провели серьезный энергоаудит, выявив причины непроизводительных потерь электроэнергии, низкой эффективности в распределении, учете.
Последовательно боролись за позитивные изменения в таких “болевых” точках, как неплатежи потребителей, высокая себестоимость (высокая доля ручного труда, низкая эффективность), обеспечение прозрачности закупок.
По всем ключевым проблемам были разработаны программы, каждый этап которых жестко контролируем.
Вы упомянули актуальную для многих госпредприятий проблему неплатежей. Кто не платил — население или бизнес?
О.К. Вы удивитесь, но население в последние годы оплачивает платежки почти на 100%. А вот с промышленными предприятиями возникали проблемы. Но бензин, дизтопливо, например, на завод или автотранспортное предприятие никто бесплатно не поставляет, правда? Так почему к электроэнергии должно быть другое отношение?
Мы с каждым должником встречались, общались, предлагали программы реструктуризации. Если до нас были какие-то претензии — мы их снимали, находили компромиссы. Главное, мы убрали все вопросы относительно учета — поставили — и не только там, где были неплатежи, современные системы учета потребленной электроэнергии с возможностью дистанционного контроля, оплаты по многотарифной системе (в зависимости от времени суток, когда потребляется электроэнергия).
Конечно, там, где сторона годами не идет на диалог — у нас жесткая позиция — мы идем в суды и выигрываем иски. И получаем деньги за поставленную электроэнергию.
Впервые за много лет компания стала клиентоориентированной. Поэтому и наши должники перестали вести себя с нами по принципу “кому должны, всем прощаем”, а стали партнерами облэнерго. Как результат, за последние годы старые долги “хронических” должников снизились почти втрое.
Задолженность энергопоставляющих компаний за купленную электроэнергию перед ГМ “Энергорынок” по состоянию на 1 января 2019 года, тысяч грн
А как решалась проблема потерь и низкой эффективности передачи?
О.К. На основе проведенного энергоаудита мы выявили узкие места, проблемные точки, где происходили непроизводительные потери энергии. Устраняли их путем поэтапной модернизации сетей и оборудования, внедрения инноваций.
Мы быстро поняли, что инновации должны быть не самоцелью, не “фишкой” для PR, а приносить реальный экономический эффект. Я уже говорил об автоматизации управленческих процессов и отношений с клиентами, которая позволила снизить себестоимость наших услуг и дать возможность потребителям более комфортно взаимодействовать с нами, как с поставщиком электроэнергии.
Еще одним важным направлением стало внедрение современных технологий для снижения так называемых технологических потерь при передаче электроэнергии. Для этого мы использовали не только существующие на рынке наработки, но и свои собственные. Один из действенных методов здесь — замена устаревших трансформаторов на современные образцы. Еще одним шагом стала разработка, выпуск и применение мобильной энерголаборатории Mobile Test Lab Hi-teKH, предназначенной для аудита оборудования распределительных сетей 10 (6) кВ. Энергоаудит, с ее помощью, позволил выявить потери электроэнергии. Соответственно, после обнаружения, устранить проблемы.
Выполняя инвестпрограмму, которая в 2019 году превысила 128 млн грн, мы не забывали вкладывать средства в капитальные ремонты и замену, модернизацию оборудования. Это и ремонт воздушных линий, и замена опор, и капитальные ремонты подстанций. Результат не заставил себя долго ждать: прирост мощности увеличился втрое — с 51,5 МВт до 147,5 МВт. Кроме того, именно в замену сетей мы вложили 120 млн грн, полученных от подключения к сетям новых потребителей.
А как Вы относитесь к перспективе внедрения в Украине RAB тарифов? Повысят ли они эффективность работы операторов распределительных сетей?
О.К. RAB-регулирование, которое должно прийти на смену действующему регулированию уже с 1 января следующего года, обеспечит больший уровень инвестиций и, соответственно, улучшение показателей функционирования электросетей. RAB-тарифы, при правильном внедрении, стимулируют операторов систем распределения к сокращению расходов и к активной модернизации сетей. Опыт развитых стран свидетельствует о высокой эффективности стимулирующего регулирования. Например, в Румынии изношенность активов уменьшилась с 75% до 48% в течение 2004-2011 году. Украине при внедрении стимулирующего регулирования следует воспользоваться европейским опытом.
Местная власть играет важную роль в работе предприятий, как у вас складываются с ней отношения?
О.К. Я бы назвал их рабочими и позитивными. Да и как может быть по-другому?! ХОЭ — один из крупнейших работодателей области, а также один из крупнейших плательщиков налогов в государственный и местный бюджеты. За последние три года мы вдвое увеличили платежи в бюджеты всех уровней — с 210 до 405 млн грн. Так что в полной мере можем называть себя социально ответственной компанией, причем, как на уровне региона, так и в масштабах страны.
А в чем именно выражается социальная ответственность? Кроме налоговых отчислений и растущих зарплат?
О.К. Если говорить о сотрудниках, то мы делаем все возможное, чтобы они и их семьи чувствовали себя по-настоящему социально защищенными. У нас действует программа социального страхования, в рамках которой предприятие компенсирует сотрудникам половину стоимости страхового полиса.
Наши специалисты обедают в корпоративной столовой, где, наряду с высоким качеством блюд, действуют весьма льготные цены. При необходимости они могут заказывать еду прямо на рабочие места, чтобы не нарушать производственный процесс.
Особое внимание уделяем отдыху сотрудников. С целью оздоровления они всегда могут приобрести льготные путевки для себя и членов своих семей. Кроме того, у нас действует корпоративный детский лагерь “Родничок”. Слава “Родничка” уходит далеко за пределы нашего региона, ведь мы систематически обновляем его базу — новые дома, детские площадки, мебель, кровати, матрасы и др.
Постоянно повышаем стандарты инфраструктуры различных объектов предприятия. В Учебно-курсовом комбинате осуществили автоматизацию приема экзаменов и тестирования, полностью обновили информационные материалы, а в Учебно-лечебном санатории-профилактории “Яблоневый сад” полностью обновили мебель, установили современную гидромассажную ванну и профилактическое оборудование, построили современную автоматическую систему водоснабжения, и даже создали соляную комнату.
Мы всегда помним, что главный актив предприятия — это не оборудование и даже не инновации, а наши сотрудники. Именно их умение и профессионализм позволяют предприятию активно развиваться и уверенно смотреть в будущее.
СПРАВКА
Олег Козачук родился 18 июля 1980 года в городе Казатин Винницкой области. В 2002 году получил высшее образование, окончив Винницкий национальный технический университет, по специальности “инженер-электрик”, с отличием. Впоследствии получил квалификацию магистра публичного управления и администрирования, а недавно — квалификацию МВА по направлению “Бизнес-администрирование” с отличием.
С первых лет своего трудового пути Олег Козачук связан с ХОЭ. После окончания ВУЗА он работал инспектором Летичевских Районных Электрических Сетей (РЭС). Позже стал начальником участка Летичевского РЕМ. С мая 2003 года занимал должность заместителя начальника по маркетингу и энергосбыту Летичевского РЭС ПАО “Хмельницкоблэнерго”. Через два года возглавил отдел управления качеством ХОЭ.
С 2013 по 2015 годы — Олег Козачук занимает руководящие должности на энергопредприятиях и занимается общественной и экспертной деятельностью в сфере энергетики. В фокусе его деятельности в эти годы — энергоэффективность. Так, в 2013-2015 годах возглавлял ОО “Ассоциация по энергоэффективности и энергосбережению”, с 2015 года — стал ее вице-президентом. С 2014 года — председатель Общественного Совета при Государственном агентстве по энергоэффективности и энергосбережению Украины, голосующий директор Совета оптового рынка электроэнергии.
В 2015 году возвращается работать на “Хмельницкоблэнерго”, сначала в качестве заместителя директора по маркетингу и сбыту Хмельницкого МРЕМ, затем на посту первого заместителя генерального директора — директора по маркетингу и энергосбыта. В марте 2016 года назначен генеральным директором ХОЭ.
Благодаря своему авторитету и опыту работы на энергорынке, Олег Козачук вошел в состав правления ОО “Умные сети”. В партнерстве с корейскими и американскими коллегами реализовал два пилотных проекта Smart Grid в Хмельницкой области. В 2018 году Указом Президента Украины отмечен наградой “Заслуженный энергетик Украины”.
Женат, воспитывает дочь. Увлекается биографическими фильмами (любимый фильм “Темные времена” об Уинстоне Черчилле), книгами-бестселлерами по вопросам менеджмента и командной работы (в частности, “Sapiens” Хараре), а также спортом — играет в настольный теннис.
