Гендиректор ОАО «Северсталь-метиз» рассказал «i» о своем отношении к металлургам, проектах модернизации производства и прогнозах ситуации на профильных мировых рынках
Вопрос: Олег Владимирович, осенью-зимой 2008 г. металлургические предприятия Украины и России столкнулись со снижением спроса и были вынуждены резко снизить цены на продукцию и объемы ее производства. Коснулись ли эти тенденции метизного рынка?
Ответ: Метизная отрасль находится на один передел ближе к потребителю и поэтому все движения рынка ощущает немного раньше. В прошлом году серьезная просадка у металлургов началась в сентябре-октябре, а мы почувствовали снижение спроса уже в августе. Конечно, в разных продуктовых группах и на разных рынках динамика снижения спроса и цен была разной. Наиболее серьезное падение мы получили в машино- и автомобилестроении. Менее всех снизилось потребление в массовом рынке и РЭН (ремонтно-эксплуатационные нужды.— Ред.). Необходимо отметить, что восстановление спроса также идет разными темпами — наиболее стабильны на сегодня добывающие отрасли, в весенне-летний период мы наблюдали рост спроса в строительстве, по-прежнему тяжелая ситуация в машиностроении.
В: В 2008 г. реализация масштабной инвестпрограммы в «Северсталь-метиз» находилась в разгаре. Какие изменения были в нее внесены в связи с кризисом?
О: Мы не прекращали эту деятельность и продолжаем модернизацию наших предприятий и сегодня. Но, безусловно, в инвестпрограмму были внесены коррективы, так как сейчас мы, впрочем, как и вся отрасль, иначе оцениваем емкость рынка. Очевидно, что его восстановление до объемов 2007-2008 гг. не будет быстрым и займет не менее двух-трех лет. В соответствии с новыми экономическими реалиями мы снизили планы по объемам производства на оборудовании, вводимом в эксплуатацию, а по некоторым мощностям перенесли сроки их запуска.
В: Инвестпрограмма ОАО «Днепрометиз» — это большой проект для метизной отрасли?
О: Как правило, метизные предприятия проводят небольшие точечные инвестиции, которые по сравнению с металлургескими объединениями выглядят достаточно скромными. Пятилетняя программа модернизации «Днепрометиза» в размере более $27 млн.— это серьезные инвестиции даже в мировом масштабе.
В: Современное состояние рынка ускорило процесс сокращения издержек?
О: Работа с затратами — это неизбежный процесс, так как мы не живем в какой-то чудесной стране, где на свою эффективность можно не обращать внимания. А сегодня стало особенно ясно: на коне остается тот, кто может предложить клиентам продукцию сопоставимого качества по меньшей цене. И мы стараемся ускорить реализацию мероприятий, направленных на снижение издержек. Ведь если действовать в отрыве от рынка, то у любой компании шансы выжить — минимальные.
В предыдущие годы нами были проведены сокращения персонала. Но мы делали это взвешенно, разумно, исключая ненужные и дублирующие функции, передавая на аутсорсинг вспомогательные функции, не добавляющие стоимости основному производству. Поэтому нынешняя ситуация для нас не была болезненной.
Основные мероприятия по оптимизации производства связаны с заменой старого оборудования на более эффективное, сокращением издержек на содержание производственных площадей и логистику.
Если говорить о наших европейских активах, то, например, экономические условия в Великобритании даже в докризисный период подводили нас к исключению некоторых продуктов из производственной линейки «Каррингтона». И сегодня ряд продуктов на английский рынок мы поставляем с российских заводов.
В: С августа 2008-го по август 2009 г. происходили весьма существенные колебания цен на продукцию металлургов. Приходилось ли из-за этого расторгать контракты с поставщиками сырья?
О: Нет, не приходилось. Металлургов, которые поставляют катанку нашим предприятиям, немного, у нас устоявшийся круг поставщиков. Поэтому ключевой принцип нашего взаимодействия — это выстраивание диалога, а не решение вопросов в суде.
В: Сейчас строители практически не производят системных закупок, повлияло ли это на отношение металлургов к метизным предприятиям?
О: Наши предприятия закупают существенные объемы катанки, поэтому российские и украинские металлурги всегда относились к нам, как к ключевым клиентам. Но все-таки можно отметить, что сейчас они относятся к нам более внимательно и более лояльно. Впрочем, подобное усиление клиентоориентированности наблюдается сейчас на всех уровнях и во всех сферах. В том числе и мы, борясь за потребителя, который стал гораздо разборчивее, стремимся предвосхищать его желания, разрабатываем новые сервисы, изменяем условия работы.
В: В 2008 г. говорилось, что «Северсталь-метиз» не планирует создавать сеть собственных торговых компаний. Актуален ли этот тезис в современных условиях?
О: Россия и Украина — большие страны. Это не Италия, где открыв два торговых центра, можно покрыть всю территорию. Около 50% произведенной продукции (в объемном и денежном выражении) мы напрямую реализуем конечным потребителям, а остальные 50% продаются через сеть дилеров, с которыми мы работаем на основе договорных отношений. И у нас по-прежнему нет планов создать торговые компании. Мы считаем, что каждый должен заниматься своим делом.
В: Но я знаю, что у «Северсталь-метиза» в Италии есть торгово-сервисное предприятие…
О: Вернее, даже сеть торгово-сервисных центров. Речь идет о «Течи» — дочерней компании нашего итальянского производителя канатов «Раделли». Но это очень специфическая ниша. Ведь канаты — изделие сложное, его мало просто изготовить. Потребителю нужен продукт, полностью готовый к эксплуатации: определенная мерная длина, при необходимости — заделка концов, элементы крепления и пр. Наши итальянские коллеги более 100 лет оказывают эти услуги, и мы намерены использовать их опыт, создав в России сеть подобных торгово-сервисных центров.
В: Большая часть метизных предприятий СНГ были созданы еще во время существования СССР и не отвечают современным принципам организации эффективного производства. В «сытые» годы этот фактор зачастую игнорировался. А как эти заводы справляются с современными условиями?
О: Наверное, мы лучше всех знакомы с этим вопросом. Ведь в составе группы есть и российские, и европейские предприятия. Например, производственное подразделение компании «Раделли» расположено на площади меньше 4 га, а площадь Орловского завода — 158 га, «Днепрометиза» — 56 га. Мы задолго до кризиса поняли, что такую инфраструктуру невозможно «потянуть» в современных экономических условиях, и в 2006 г. начали программу оптимизации производств. Те компании, которые это вовремя не поняли, сейчас или уходят с рынка, или испытывают серьезные затруднения.
В: То есть крупным компаниям сейчас сложнее работать?
О: В этом вопросе нет четкого разделения на черное и белое. У крупных предприятий есть свои преимущества, например, доступность кредитных ресурсов, которые позволяют пережить текущую экономическую ситуацию. Но при одном условии: если руководство этих предприятий не уповает только на свой масштаб, а еще занимается процессами оптимизации и пытается по максимуму использовать те преимущества, которые есть у мелких предприятий — мобильность, гибкость и т.д. Наши проекты нацелены на то, чтобы создать именно такие предприятия: оперативно подстраивающиеся под изменения рынка, быстро реагирующие на запросы клиентов и в то же время оптимально использующие ресурсы и возможности большой группы.
Есть и психологический фактор. Люди, привыкшие работать на огромном предприятии с неоптимальным расходом ресурсов, к сожалению, даже не задумываются о том, что можно изменить в своей повседневной деятельности.
В: Девальвация рубля и гривни относительно доллара и евро оказалась на руку металлургам России и Украины, которые ориентируются на экспорт. Какое влияние этот фактор оказал на «Северсталь-метиз»?
О: Для металлургов — это стало отдушиной, которая позволила окончательно не уронить свою эффективность и частично компенсировать потери, возникшие из-за проблем на внутреннем рынке. Схожая ситуация и у нас. Но я не могу сказать, что на фоне снижения курсов национальных валют мы смогли получить большой эффект от экспорта. Ведь уровень потребления и цены упали везде, в том числе и на экспортных рынках.
В: Можно ли ожидать, что текущая ситуация активизирует процессы слияний и поглощений среди производителей метизной продукции?
О: Наша отрасль живет по своим законам, которые отличаются, например, от металлургии. Я не сталкивался с исследованиями об уровне консолидации мирового метизного рынка, но, по моей личной оценке, доля пяти крупнейших мировых метизных компаний гораздо меньше 50%. Поэтому я уверен, что в ближайшей перспективе мы будем наблюдать как примеры консолидации отрасли, так и появления новых метизных производств.
В: Какие тенденции в производстве метизной продукции вы можете выделить?
О: Я думаю, что получат развитие технологии, которые позволяют совершенствовать качество имеющихся метизных продуктов. В последние годы растет спрос на метизы со сложными полимерными покрытиями. Есть технологии, которые освоены европейскими производителями, но в России их пока нет. Например, нанесение алюмоцинкового покрытия.
В: Возможно ли появление новых мировых центров производства метизной продукции в связи с усилением экономик развивающихся стран?
О: Эти процессы идут, и они начались не сегодня и даже не вчера. Есть пример организации производства крепежа в Китае или высокопрочного качественного крепежа на Тайване. Смещение центров производства из высокоразвитых стран с большими затратами на персонал, большей стоимостью ресурсов, энергии и площадей в страны, где факторы производства дешевле, идет сейчас и, полагаю, будет продолжаться.
В: На какие показатели вы ориентируетесь как на признаки того, что мировая экономика начала выбираться из кризисной ситуации?
О: На те же, что и в целом экономика России, Украины и других наших рынков. Состояние банковской системы, доступность кредитов, уровень процентных ставок по ним — это ключевые факторы, способствующие или препятствующие развитию рынков. Самый тяжелый период (конец прошлого — начало текущего года) характеризовался тем, что многие наши клиенты просто не могли взять деньги в банке. А процентные ставки были настолько высоки, что работать по ним было невозможно. Сейчас мы видим стабилизацию и не ожидаем в ближайшем будущем падения цен. Надеемся, что будет очень умеренный и осторожный рост.
В: То есть вы считаете, что грядущая зима будет не такой шоковой, как прошлая?
О: Мы на это надеемся.
_________________
Олег Владимирович Ветер, генеральный директор ОАО «Северсталь-метиз», родился в 1970 г. в Симферополе.
1997-2000 гг.— ОАО «Северсталь»; 2000-2002 гг.— заместитель генерального директора ОАО «ХК «Коломенский завод»; 2003-2004 гг.— руководитель дирекции по обеспечению материально-техническими ресурсами ОАО ЧСПЗ; 2004-2008 гг.— директор по закупкам ОАО «Северсталь-метиз»; 2008-2009 гг.— коммерческий директор ОАО «Северсталь-метиз»; С 12 мая 2009 г.— генеральный директор ОАО «Северсталь-метиз». Женат, воспитывает дочь.
«Северсталь-метиз» — группа предприятий, объединяющая метизные активы компании «Северсталь». Входит в топ-пятерку европейских производителей метизной продукции. Основные потребители — строительство, нефте- и газодобывающая отрасли, автопром, металлургия, машиностроение.
