Еще пару лет назад аббревиатура IPO совершенно ничего не означала для рядового директора и владельца компании. Сегодня же только ленивый не строит планы о заполучении дешевых и терпеливых западных денег.
Однако соответствовать стандартам западной компании, как оказалось, весьма непросто. Бессистемно нагромождаемый в режиме первоначального накопления капитала быстрый бизнес теперь нужно структурировать, выстраивать стратегию, приоритеты, наводить порядок в управлении компаниями. Многие промышленно-финансовые группы, понимая сложность ведения системного бизнеса, начали привлекать западных специалистов и консультантов. Тех самых, которые помогают разрабатывать бизнес-стратегии их многоопытным западным конкурентам. Менеджеры одной из таких компаний — Roland Berger Strategy Consultants — согласились ответить на вопросы «i». Senior Advisor доктор Томас Винкельманн (на фото справа) очень много знает о металлургическом бизнесе и составляет впечатление взвешенного, мягкого консультанта. Принципал и глава киевского офиса Константин Мезенцев — энергичный и целеустремленный, успевший поработать с немалым количеством крупных предприятий в Украине и России
Вопрос: У вас неприлично хороший офис — отдельное здание, в самом центре столицы…
Томас Винкельманн: У нас нет задачи пускать пыль в глаза, поэтому наш офис не назовешь шикарным. За те 15 лет, которые мы работаем в Украине, мы смогли найти подходящий вариант.
В: 15 лет — это очень много. Вы еще застали эпоху украинского дикого капитализма?
Т.В.: Наши первые проекты финансировались международными организациями, такими как ЕБРР и Всемирный банк. И были связаны с экономическими реформами и приватизацией.
В: То есть об украинской приватизации вы знаете все или почти все?
Т.В.: (Смеется). Не все, но много чего. А уже с середины 1990-х гг. к нам стали обращаться непосредственно украинские компании.
В: А как вам удалось пережить кризис 1998 г?
Константин Мезенцев: Работы стало мало, но мы не уволили ни одного человека. Украинские сотрудники компании были распределены между другими офисами, в основном в Москве и Берлине. Но начиная с 2002 г. опять вернулись в Киев. Многие специалисты поработали в крупных международных компаниях, получили западное образование, накопили определенный опыт выполнения проектов в своих отраслях.
В: Западный опыт не всегда подходит для украинских компаний?
К.М.: Умные люди не приходят ломать. Они стремятся понять, что у предприятия уже есть, как это работает, чего не хватает. Мы всегда работаем в тесном сотрудничестве с клиентами, чтобы наши решения находили у них поддержку… Можно разработать гениальную стратегию, но пока она лежит на полке — ей грош цена. Свою ценность она обретет только на практике. Мы всегда думаем о том, что сотрудникам компании-клиента предстоит внедрять наши рекомендации, и стремимся максимально вовлечь их в разработку стратегии.
В: Можете назвать кого-то из своих клиентов?
К.М.: Нашими клиентами в Украине являются крупные банки, машиностроительные предприятия, металлургические и химические компании. Сегодня среди наших клиентов уже примерно 50% украинских компаний. Имен называть мы не можем, за исключением тех клиентов, которые сами рассказывают прессе о нашем сотрудничестве. Например, компания «XXI Век».
В: Вы выводили ее на IPO?
Т.В.: Непосредственно размещением мы не занимаемся, но помогаем в подготовке к этому шагу.
К.М.: Если говорить об IPO — это достаточно сложный процесс. Он включает в себя много этапов и технических вопросов, например, аудит. Им занимаются аудиторские компании, та же большая четверка. Но ничто не заменит четкую, хорошо проработанную стратегию, которая станет фундаментом для выхода на IPO и вызовет доверие у инвесторов. Мы помогаем клиентам разработать такую стратегию.
В: Украинские руководители вас слушают? Обычно, каждый собственникчислит себя Наполеоном и стратегию разрабатывает сам.
Т.В.: Несколько лет назад так и было. Многие руководители говорили, что не нуждаются в советах, что знают, как правильно. Консультантов считали нужным привлекать в основном для реанимации компании, когда нужно было срочно разрабатывать новую стратегию и проводить реструктуризацию. Сегодня большинство крупных игроков готовы привлекать профессионалов консалтинга для разработки стратегии развития. Одним нужен взгляд со стороны, который может сильно отличаться от принятого в компании. Другие интересуются международным опытом решения проблем, с которыми им пришлось столкнуться. Третьим важна скорость внедрения стратегии, или же у них нет внутренних ресурсов для выполнения амбициозных задач.
В: Можете ли вы назвать, скажем, пять предложений-рецептов, которые чаще всего предлагаете топ-менеджерам компаний ваших клиентов?
К.М.: Многое зависит от отрасли, хотя даже внутри одной отрасли нет общих правил, которым все должны следовать. У каждой компании свой набор альтернатив, который частично определяют внешние факторы. Совсем недавно мы занимались интеграцией крупного иностранного банка с украинским. Мы порекомендовали разработать и внедрить систему риск-менеджмента. В металлургии — другие приоритеты. С появлением мировых гигантов, таких как Arcelor Mittal, размеры украинских предприятий выглядят очень скромно. Если компании черной металлургии не хотят терять позиции, а хотят стать заметными игроками на мировом рынке, то они должны приобретать другие компании или сливаться с ними. Еще один вариант — найти свою нишу.
Т.В.: В Украине много больших холдингов с разнородными активами, которыми сложно управлять. Так сложилось исторически. Был какой-то завод, затем появлялись рестораны, казино, гостиницы, потом кто-то приходил с другимбизнесом или с маркетами. Чтобы распутать этот клубок из несвязанных между собой активов, надо выбрать приоритетные направления и, возможно, продать какие-то бизнесы, а затем изменить организационную структуру холдинга. Однако выбрать, какое направление будет ключевым, очень сложно, если у акционеров разные взгляды или они впринципе не готовы выбирать. Ведь, по сути, такие решения означают передел всего бизнеса.
В: Это уже происходит. Из последних примеров — разделение бизнеса Галиевыми Ярославским… Но сегодня, как и прежде, бизнесмены еще хватают все, что плохо лежит.
Т.В.: На Западе не делают скоропалительных выводов, когда планируют приобретение новых активов. Здесь же совсем другая бизнес-логика и скорость принятия решений. Если была возможность купить компанию, то ее покупали, а решение, что с ней делать, оставляли на потом. Опасность такого подхода в том, что предприятие, в отношении которого у собственника нет четкой стратегии, в скором времени утратит свою конкурентоспособность. Зачастую у нового владельца нет желания инвестировать, ведь все и так работает, и достаточно двух-трех лет, чтобы предприятие откатилось назад.
В:Вопрос о привлечении внешних консультантов возникает тогда, когда компания переходит через определенный рубеж в своем развитии, выходит на системный уровень управления. Какая часть предприятий из украинских топ-100 уже готовы платить внешним консультантам за системность?
К.М.: Лучшая. Это те компании, которые наиболее динамично развивались в последние годы. Например, сегодня мы работаем с украинским целлюлозно-бумажным комбинатом. На протяжении последних семи лет ежегодный рост их бизнеса составлял 15%. С таким ростом даже самая совершенная оргструктура нуждается в обновлении. Мы помогаем клиенту изменить структуру компании, оптимизировать процессы управления, по-новому перераспределить сферы ответственности.
Т.В.: Еще пример — сеть украинских супермаркетов. Они очень быстро росли, и у них уже сложилась оргструктура, методика работы, процессы внутри компании. Но все равно сегодня они управляют сетью так, как управляли ею, когда было 10 маркетов, хотя теперь их намногобольше. Сейчас уже накопилась критическая масса, и если не менять внутренние процессы, в том числе и оргструктуру, они в будущем не смогут справиться с теми задачами, которые теперь перед ними стоят. Похожая ситуация во многих отраслях. Думаю, больше половины украинских компаний нуждаются в оптимизации своих управленческих систем. Но все это возможно, если у компании есть стратегия, разработанная с учетом специфики конкретного предприятия.
Компания «Роланд Бергер Стрэтеджи Консалтентс» основана в 1967 г. В настоящее время 1700 сотрудников компании в 33 офисах оказывают консалтинговые услуги в Европе, Азии, Северной и Южной Америке. Выручка компании за 2005 г. составила около EUR550 млн.
