Мы все чаще слышим, что украинские компании должны стать глобально конкурентоспособными. Но что это означает? Конкурентоспособность вытекает из инновационности – способности к созданию изменений и успешности их внедрения. Это относится не только к продуктам и услугам, это – инновационность системы управления компаний и качество этого управления.
Об этом пишет управляющий партнер Бюро Бизнес Инжиниринга Маргарита Черненко.
Качество управления имеет пять уровней: от управления по заданиям к управлению по ценностям. Самый нижний уровень – управление по заданиям. Руководитель ставит задания подчиненным: что, когда, иногда даже как выполнить, и контролирует исполнение. Исполнители не знают целей всей деятельности, отвечают только за порученную операцию. Инициатива сотрудника исключается, требуется только исполнительность.
В соответствии с теорией жизненного цикла организации Ицхака Адизеса, такое управление свойственно компаниям на стадии «младенчества» и «давай-давай». Основатель на этих стадиях держит все в своих руках, все решения принимаются единолично, полномочия не делегируются, управленческая команда отсутствует.
Как результат, в периоды кризиса при таком уровне управления на плечи руководителя падает непосильная ноша самостоятельного решения всех проблем компании. А еще и отеческая забота о сотрудниках. Его подчиненные часто и хотели бы помочь, взять часть ответственности на себя, но весь парадокс состоит в том, что им ее не дают. Очевидно, что в кризис при таком качестве управления сохранить свое дело и тем более добиться успеха достаточно сложно.
Следующие два уровня управления – управление по процессам и по правилам. Руководство описывает выполняемые процессы, согласует их по времени, ресурсам, последовательности выполнения, устанавливает показатели выполнения операций и процессов, и обучает исполнителей выполнять операции. Исполнители обязаны выполнять операции согласно регламенту, а руководство контролирует результаты процессов. Совершенствование процессов лежит в сфере ответственности руководства.
Управление по правилам предполагает выработку и введение в действие набора правил труда и взаимодействия между работниками, подразделениями, которые выходят за рамки процессов или применяются в сферах деятельности, которые формализовать с помощью процессов невозможно. Это распорядок, правила поведения, взаимные обязательства, критерии мотивации и поощрения, кодекс компании. К этому уровню качества управления компания приходит на стадии жизненного цикла «Юность». По сравнению с управлением по заданиям, управление по процессам и по правилам является более качественным. Такое управление позволяет обеспечить повторяемость процессов, обеспечивает целостность, постоянство, преемственность состояния, управляемость, и высвобождает управленческий ресурс руководителя на более важные вопросы, в частности, на разработку процессов и правил, и на стратегические вопросы.
Но в условиях кризиса многие процессы нарушаются, теряют согласованность, правила перестают выполняться, и руководитель, как и в управлении по заданиям, становится единственным ответственным за решение проблем компании.
Четвертый уровень качества управления – управление по целям, когда подразделениям и работникам задаются требуемые от них результаты их работы (продукты их деятельности), которые они должны «условно» продать компании. Такое управление предполагает, что у компании есть стратегическая цель, которая затем декомпозируется на подцели подразделений или процессов, вплоть до целей исполнителей.
Процессы и правила хорошо отработаны, а исполнители получают достаточную свободу в самоорганизации и развитии, и в том числе в части совершенствования процессов и правил. Управление по целям свойственно компаниям на стадии жизненного цикла «Расцвет». Но и это – не идеал, так как в условиях кризиса часто теряется основной стратегический ориентир, а вместе с ним и его составляющие подцели.
Самый высокий уровень качества управления – это управление по ценностям, когда в основном сотрудники разделяют общие ценности, получают достаточно полномочий и ответственности для проявления инициативы не только в операционной деятельности, но и в выработке стратегии. Ценности – это представление о должном, лучшем, самом важном, ради которого стоит трудиться.
Базовые и ведущие ценности
У каждой компании есть базовые ценности, заданные самой природой, без обеспечения которых она разрушается. К ним относятся управляемость и клиентоориентированность. Эти ценности не выбираются.
Если обе эти ценности не реализованы, компания уходит с рынка. Если для организации актуальными оказываются базовые ценности (т.е. над ними нужно работать и внедрять в жизнь компании), значит, она либо в кризисе, либо только добралась до этапа жизненного цикла «Юность».
Наряду с базовыми выделяются ведущие ценности – те, которые обеспечивают компании прогресс, дают энергию прорыва, опережения, лидерства на рынке. Эти ценности становятся предметом выбора. Это «проактивность» на рынке, инновационность, командность, доверие, взаимная обязательность.
Управление по ценностям позволяет развиваться в кризис. В качестве примера приведем харьковскую компанию «Арис». Компания производит полимерную упаковку с 2005 года, сделала существенный рывок в развитии в кризисный 2009-й, продолжила развиваться быстрыми темпами (темпы прироста продаж: 2009-й –76%, 2010-й – 96%, 2011-й – 180%, 2012-й – 256%, 2013-й – 309%), а в 2014 году создала новые направления в бизнесе и начала готовить строительство собственной фабрики.
Как компании удается в условиях всеобщего кризиса наращивать темпы развития? Произошло это благодаря тому, что собственник, Евгений Титаренко, внедрил управления по ценностям. Основные ценности, которые компания взяла на вооружение и стала развивать:
доверие и уважение клиентов, партнеров по бизнесу, сотрудников;
проактивность (опережение и предвосхищение ожиданий клиентов);
дарить радость и улыбку нашим клиентам и партнерам, вдохновлять и поднимать настроение; открытость и простота (чтобы клиентам было удобно и просто работать с ними);
эффективность (за счет высокого профессионализма сотрудника и ответственного отношения к выполнению своих обязанностей), увлеченность (только настоящая увлеченность работой доставляет человеку радость и позволяет ему раскрыть творческий потенциал).
Как внедрять
Об этом говорит Питер Друкер в работе «Ценности важнее целей». Главное, чтобы ценности были правильно выбраны и были внедрены в повседневную деятельность организации, а не оставались простым лозунгом на плакате. Как мы можем обеспечить то, что выбранные компанией ценности разделяются сотрудниками компании, что они действуют в соответствии с принятыми ценностями? Только через привитие норм поведения. Путь к нормам лежит через выбор ведущих ценностей, их согласование, установление взаимосвязей, четкое определение смысла ценностей так, чтобы все сотрудники одинаково понимали их содержание и важность. В эту работу необходимо вовлечь всю управленческую команду и небезразличных сотрудников.
Необходимо создать у персонала убеждение в необходимости ценностных перемен. Это делается с помощью планов, приказов, распоряжений, которые продемонстрируют значимость выбранных ценностей, необходимость перемен, управленческую волю и пути их достижения. Затем необходимо разработать комплекс правил деятельности и взаимодействия, следование которым упростит освоение избранных ценностей. Это и будет «Кодекс компании». Дополнительно имеет смысл регулярно проводить мероприятия: конкурсы, доски почета, которые будут поддерживать значимость следования ценностям.
В результате получим желаемые поведенческие нормы сотрудников. Ценности и убеждения должны раствориться в нормах настолько, что их уже не потребуется воспроизводить в приказах, заданиях, стимулах, так как они станут естественными.
Создание такой системы управления возможно только в том случае, если в компании сформирована управленческая команда, и постоянные обновления необходимы всей команде и многим исполнителям, а не только первому лицу. Компания становится синергичной, синергия создает управляемость изменений, а это именно то, что сейчас больше всего необходимо украинским компаниям.
