Глава набсовета Octava Capital рассказал о деловой среде, корпоративной культуре, IT-рынке и кривых ветках в управлении и бизнесе.
Интервью с Кардаковым публикует ЛІГАБізнесІнформ.
Александр Кардаков – один из тех предпринимателей, чье многомиллионное состояние заработано головой и руками. При этом в руках он держал не бейсбольную биту или что покрепче, а голова его была занята отнюдь не планами бюджетных распилов или сырьевых схем.
Несмотря на опыт участия в телепроекте “Акулы бизнеса”, Кардаков не похож на хищника. Ему явно скучно искать слабые места в конкурентах, его куда больше заботит собственный тонус.
Кардаков сдержанно говорит о своих победах и с улыбкой вспоминает о потерях. Будучи одной из ключевых фигур украинского ІT-рынка, он погружен в поиски инноваций, но не питает иллюзий о будущем, прекрасно понимая, в какой веселой стране живет и работает.
– В рейтинге легкости ведения бизнеса Украина находится во второй сотне стран. Вы ощущаете это на себе?
– Скажем так, с момента создания моего бизнеса ничего не изменилось. Поменялись разве что лица, фамилии и методики давления государства на бизнес. Государство всегда считало бизнес своим врагом и дойной коровой, и продолжает так к этому относиться.
– Методика давления меняется ощутимо?
– Очень тяжело почувствовать разницу между “плохо” и “очень плохо”. Это как разница между темно-серым и темно-темно-серым цветами.
– Что было вашим первым опытом в бизнесе?
– В 90-е я начинал бизнес с паяльником в руках. Мы автоматизировали радиоэлектронную промышленность, а именно, разработку и производство печатных плат. Помимо разработки и адаптации программного обеспечения я, будучи электронщиком, подключал к компьютерам оборудование – станки, перфораторы, фотосчитыватели. Мы ездили по всему Советскому Союзу. Тогда эта сфера была голубым океаном, и этим мало кто занимался.
– Есть человек, которого вы могли бы назвать своим первым бизнес-учителем?
– Такого не было. Поэтому я, наверное, и стараюсь сейчас учить других. Но первым учителем по жизни, конечно, был отец, который водил меня в горные походы и, тем самым, воспитал умение добиваться чего-то через не могу. А в бизнесе самый сильный обучающий эффект произвел распад СССР. Комфортная среда, в которой все было понятно, резко изменилась, и это стимулировало мое развитие и адаптацию к переменам.
– Вы уже тогда получили навыки выживания в кризис?
– Да, поэтому наступление очередного кризиса меня уже не пугает. Это неприятно, но нынешний кризис для меня уже четвертый, поэтому я привык к таким поворотам.
– И все-таки, отсутствие своего бизнес-гуру вами ощущалось остро?
– На это можно посмотреть с двух точек зрения. Первая – я делал больше ошибок, набивал больше шишек и наступал чаще на грабли. Вторая – мне никто не навязывал стереотипов и не рассказывал о том, что существуют какие-либо ограничения. Думаю, благодаря второму моменту мне удалось стать первым во многих отраслях. В любом случае, назад теперь уже время не провернуть, и жизнь не переиграть, так что я не смогу проверить, как могло быть, если бы такой учитель появился.
– Путь от технического директора ICS (нынешняя Инком) до директора компании – это был сложный карьерный маршрут?
– Когда мы формировали компанию, то каждого, кто отвечал за свое направление, называли директором. Каждый акционер был директором. Когда мы собирались, все были единомышленниками, братьями, друзьями и коллегами. Постепенно мы разошлись, я стал отвечать в ICS за все сразу, и единолично возглавил компанию в 1994-м.
– По какой причине разошлись?
– Надо было принимать рисковые решения, к которым оказались готовы не все. Лично для меня таким моментом стала необходимость взять кредит под один из проектов. Все дружно сказали мне, что они против, и предложили рисковать в одиночку. Это стало точкой расхождения с остальными. Я рискнул, и удачно.
– Споров при расставании не было?
– Нет, у нас все прошло спокойно. Тогда еще не было понятия капитала, у компании не было основных средств. Имелся один автомобиль на всех и наработки в голове у каждого из нас.
– Вы согласны с популярной сегодня оценкой ситуации в украинском бизнесе – “девяностые возвращаются”?
– Для начала надо определиться, что такое девяностые. Тогда были и бизнесмены-самоучки, и кооператоры, и строители, и откровенные бандиты. Все они что-то делали в одно время, но понимать их как одно целое некорректно. Сегодня, когда говорят о возвращении девяностых, имеют в виду лишь последних. Я думаю, никакие девяностые не возвращаются. Нынешний бизнес намного сложнее: тогда можно было подняться на развивающемся рынке безо всяких навыков, сегодня это почти невозможно. Золотая мечта украинского стартапера – придумать идею и продать ее за бешеные деньги – это миф. Над этой идеей нужно хорошо поработать, чтобы привлечь инвесторов, не обманывая их при этом. Часто это требует немало времени. Есть стартапы с хэппи-эндами, но это плоды 5-10-летних трудов. Не замечая проделанной работы, все видят только результаты.
-Со стороны кажется, что человек купил лотерейный билет и сорвал джек-пот.
– Только любая лотерея состоит из двух этапов. “Родить” хорошую идею в стартапе – это все равно что купить лотерейный билет, получить шанс заработать. А вот чтобы этот билет сыграл, нужно пахать. Даже если удалось вовлечь инвестора – это отнюдь не победа. Да, ты хорошо пожил какое-то время, обещая золотые горы, потратил чужие деньги, но если идея не дает прибыли, это нельзя назвать бизнесом. Увы, у нас стартаперы часто мечтают об идио… скажем так, непрофессиональных инвесторах, которых можно развести, чтобы пожить за их счет, ничего не делая. Все их творчество заключается в том, чтобы каждый раз по-новому рассказывать, что результаты вот-вот будут.
– Вы были участником телепроекта “Акулы бизнеса”. Какие-либо из предлагавшихся там стартапов, которые вам приглянулись, дожили до сегодняшнего дня?
– Для меня это был эксперимент, на который я выделил отдельный бюджет. Решил поиграть. Там были хорошие идеи, в которые я инвестировал средства – четыре или пять. Я контролировал их, но не вмешивался в процесс. Так вот, каждый из авторов проектов полностью выполнил свои обязательства, изложенные на бумаге, но ни одна из задумок так и не стала бизнесом. Это была хорошая школа для меня. Главным недостатком оказалось то, что они не просчитали рынки сбыта и не построили систему продаж. Поэтому я просто списал вложенные суммы как убытки, и все.
– Вас когда-либо предавали в бизнесе?
– Что есть предательство?
– Обман, например.
– Обман и предательство – две кардинально разные вещи. Обман – это когда люди явно не выполняют формализованные договоренности и обязательства. Не вернул деньги – обманул. А предательство – это понятие, которое может быть актуально только между близкими людьми. Предал, значит, нарушил неформализованные обязательства. Поэтому в бизнесе предательство невозможно. Когда говорят “он у меня работал топ-менеджером десять лет, я ему все время обещал платить больше, а он меня предал и ушел работать в другое место”, – это еще большой вопрос, кто кого обманул. Те, кто назовет уход к другому работодателю предательством, – не совсем бизнесмены. У нас, вообще-то, люди добровольно работают, мы не при рабовладельческом строе живем. Ты можешь обещать сколько угодно, а человеку нужно кормить семью уже сегодня. Плюс, нельзя забывать о самореализации.
– Но, согласитесь, не всегда работает схема “ничего личного, чистый бизнес”.
– Поэтому все личные моменты нужно формализовать. Бескорыстная любовь может быть только ограниченное время. Четко прописанные обязательства продлевают дружбу. Когда выполнены все формальные пункты, приятнее переходить к неформальным.
– И, тем не менее, однажды вы сказали: “Не начинайте бизнес с родственниками и друзьями”.
– С друзьями, как я уже говорил, начали и разбежались. С родственниками, к счастью, не пробовал, и на этот счет вот что скажу. Я недавно отмечал день рождения в Италии, и был там на винодельне, которой владеет уже девятнадцатое поколение наследников. Там традиционный и очень понятный процесс, не надо придумывать ничего нового – главное следовать канонам предков, разве что с незначительными корректировками. В информационных технологиях и любой другой отрасли, где все быстро меняется, нельзя рассчитывать на то, что мозги твоих потомков будут повернуты именно в эту сторону. Виноделие – это традиции, а IT-рынок – их отсутствие. Я не уверен, что мои дети будут заниматься этим бизнесом. Наоборот, практически уверен, что не будут.
– Вам приходилось нарушать свои моральные принципы ради получения большей прибыли?
– Сознательно я этого не делал никогда. Невольно я мог кого-то обидеть в процессе, но я бы не назвал это нарушением моральных принципов.
– И подножки конкурентам не ставили?
– Я не люблю слово “конкурент” и не рекомендую его использовать сотрудникам своей компании. Коллеги по рынку – другое дело. Это мое счастье, что я работаю на рынках, которые мы, по сути, развиваем вместе с другими компаниями. Мы уважительно относимся к ним, а они к нам – это один из признаков нашей и их силы. Важно отличаться от коллег, предлагать лучшие продукты и услуги, создавая выбор для клиентов.
– Видеть в конкуренте коллегу – это популярный для украинского бизнеса подход?
– В IT-сфере – да. В телекоммуникациях – пятьдесят на пятьдесят. Но бывает и по-другому, конечно. Чаще всего такой подход актуален для растущих и развивающихся рынков. В свое время это способствовало формированию высокого уровня нашей сферы, банковской и телекоммуникаций – после распада СССР в эти направления влился мощный интеллектуальный потенциал, и люди думали не о конфликтах с другими, а о развитии себя и рынка.
– Какое решение в вашей бизнес-биографии вам далось тяжелее всего?
– Мне нечего ответить на этот вопрос, потому что я не имею привычки затягивать принятие решения. Меняется ситуация – я быстро на это реагирую, а не довожу проблему до критического состояния. На моей памяти нет ни одного случая, когда решение давалось бы мне непросто. Самыми трудными моментами можно считать разве что расставания с партнерами – сила привычки дает о себе знать. Но и к этому я всегда относился достаточно спокойно. В бизнесе, как и в семейной жизни, начинают делать что-то или жить вместе одни люди, а через десять лет они могут быть уже совсем другими. Кто-то развился в одну сторону, кто-то в другую. Зачем это насильно скручивать и связывать?
– Часто люди меняются и в процессе роста финансовых возможностей. Становясь состоятельнее, вы замечали в себе какие-то метаморфозы?
– А что такое состоятельность и в чем она проявляется? То, что я могу потребить сейчас, не сильно отличается от того, что мне было доступно десять лет назад. Да, я могу позволить себе отправиться в более дорогое путешествие, но когда я лечу с компанией друзей, то должен учитывать их более скромные возможности. Или: я не могу съесть или выпить в три раза больше. А что касается качества, скажу так: колбаса, которая стоит в десять раз дороже, вкуснее, как правило, всего раза в полтора. Поэтому для меня состоятельность – это наличие свободных денег, которые можно вложить в следующий бизнес. Кроме того, уровень состояния – очень относительное понятие. Рейтинги богатых людей – оценка их бизнеса по меркам данного момента. У меня за период кризиса структура собственности принципиально не поменялась, а оценка изменилась, и я резко обеднел. Да, стало меньше свободных денег, я не могу продать бизнесы так дорого, как мог продать раньше. Но я могу продать их дешевле и купить что-то другое дешевле.
– Разные издания дают очень непохожие данные о нынешних размерах вашего состояния – от $62 млн. до $209 млн. Что ближе к правде?
– Любой рейтинг – набор оценок конкретного оценщика. Реальная стоимость бизнеса проявляется только тогда, когда ты готов его продать, а кто-то за живые деньги – готов его купить. Все остальное – очень относительные данные. Если для компании до кризиса мультипликатор оценки составлял 12, а теперь 6, она от этого хуже не становится. Просто меняется методика оценки. Со стоимостью недвижимости и земли, например, отдельная история. Раньше один гектар в центре Киева оценивали в $80 млн., и это считалось товаром. А сегодня это сырье. Никто не хочет строиться, и в итоге земля ничего не стоит. Поэтому те, кто раньше оценивал себя в $500 млн. по стоимости недвижимости и участков земли, сегодня находятся в отрицательном состоянии. Миллиардные компании оказались банкротами.
– Отсутствие общей системы оценки открывает простор для манипуляций?
– Сегодня исчезла профессия инвестбанкира. Раньше покупатель и продавец нанимали таких людей, и они по только им известным формулам торговались друг с другом. У нас же до кризиса бизнес оценивался виртуально, а реально дело обстоит так: бизнес стоит ровно столько, сколько он может принести живых денег, умноженных на количество лет, которые ты готов их возвращать. То есть если он приносит $1 млн. в год, а стоимость депозита 15%, значит, бизнес стоит $6 млн. Плюс, учитываем, насколько бизнес растет, уменьшается в размерах, требует ли дополнительных вложений и т.д. Это реальная оценка.
Но многие люди зарабатывали, добавляя коэффициенты, которые никакой логикой не объяснить. И это, в общем-то, стало причиной кризиса. Кризис доткомов в 2000 году ничему не научил. Тогда компания по продаже авиабилетов стоила дороже, чем авиакомпания. Бизнес продолжали оценивать по каким угодно критериям, но не по тому, сколько он реально приносит денег. Сейчас все приземлились и стали ориентироваться именно на этот критерий. Те же, кто опирался на виртуальные оценки, обанкротились.
Я был приятно удивлен, что одним из лауреатов Нобелевской премии по экономике в этом году стал человек, который показал зависимость котировок акций в долгосрочном периоде от дивидендов, выплачиваемых по ним. Наконец-то вернулись к логике.
– Новые волны кризисов пророчат сейчас чуть ли не каждые полгода. Как вы реагируете на негативные прогнозы?
– Надо смотреть не на прогнозы, а на жизнь. Понятное дело, что если бы я был самым умным, я бы за полгода до кризиса все продал и положил деньги в тот банк, который точно не разорится. В реальности же я успел совершить пару сделок, и точно знаю, что если бы выручил на них больше, то на дополнительные деньги купил бы еще более бесполезные вещи, чем продал. Я бы точно не догадался положить эти деньги на счет в надежном банке.
– Вы философски относитесь к своим потерям.
– Есть известная сказка о лягушке, которая попала в молоко, где, работая своими лапками, взбила масло и выжила. Мы сейчас на плаву, потому что в то кризисное время не водку пили и не плакали, а пахали. Договаривались с банками, клиентами, закрывали одни направления, открывали другие, меняли формы работы. Это был не первый и, к сожалению, наверно, не последний кризис в моей бизнес-жизни, и я знаю точно одно: надо объективно воспринимать происходящие изменения и максимально быстро на них реагировать. По этой теме, кстати, я сейчас провожу мастер-классы для предпринимателей.
– Одним из изменений в сфере ваших интересов стал эксперимент по созданию особых условий развития IT-рынка, который продлится до 1 января 2023 года. Освобождение от НДС, снижение ставки налога на прибыль до 5%. Почувствовали ли вы на себе заботу государства?
– В процессе подготовки этот проект был выхолощен и стал бесполезным. Мы не участвуем в этом “эксперименте”. Если бы он был принят в той форме, как задумывался изначально, от него была бы польза. Идея была в создании специальных условий, в том числе и налоговых, которые бы позволили IТ-компаниям, работающим как на экспорт, так и на внутренний рынок, увеличить свое присутствие на рынке, упорядочить и регламентировать работу, сделать отрасль привлекательной для инвесторов. Это был цельный комплекс: при условии применения специальных налоговых ставок по НДС, единому социальному взносу, налогу на прибыль и доходы физлиц, поступления в бюджет от этих платежей увеличились бы на 20-30%.
В таком виде инициативу отклонили, и единственное, что получила отрасль сегодня, это освобождение от НДС и снижение ставки по налогу на прибыль. Но для компаний, работающих на экспорт IТ-услуг, вопрос НДС никогда не был существенным – в этой сфере ставка по НДС нулевая. Зато для компаний внутреннего рынка освобождение от НДС осложняет администрирование и правильное оформление документов. Ставка налога на прибыль тоже никогда не была принципиальной. А вот новые ставки налога на доходы физлиц и единый социальный взнос позволили бы официально трудоустроить тех IТ-специалистов, которые сейчас получают деньги напрямую, не платя никаких налогов. Также от этого выиграли бы предприниматели-физические лица, которые могли бы сконцентрироваться на качестве услуг, а не на администрировании. Были бы созданы условия для переезда к нам IТ-специалистов из других стран. Но всего этого так и не произошло.
– Вы тоже участвовали в разработке этого проекта?
– Мне жаль, что мы потратили на это два года и немало средств, но результатами нашей работы не воспользовались. Даже переставив запятую в тексте закона можно полностью поменять его смысл. Большое количество помощников, недальновидность, неуместные амбиции, зависть, а порой и откровенная глупость погубили эту идею. Крикуны перекричали меня и моих коллег. Они никогда не признают свою неправоту и будут излагать свою версию событий. Мне даже пытались инкриминировать, что я собираюсь получать взятки, предлагая создать общественную организацию, которая будет вести реестр IT-компаний.
– Распространенное мнение о высоком уровне украинских IT-специалистов – это не миф?
– Это правда. В советское время у нас была хорошая школа IT-разработчиков, и с развалом Союза эти люди начали как-то зарабатывать сами. На внутреннем рынке появились настолько сильные компании, что до сих пор к нам практически не заходят игроки из-за рубежа. Наши компании, работающие на внешний рынок, тоже входят в мировую десятку крупнейших разработчиков. Люди сами, без помощи государства, достигли такого уровня.
– Если Украина будет приближаться к ЕС, это отразится негативно или позитивно на качестве кадров?
– Возможен такой позитивный процесс: многие наши IT-“звезды” не очень хорошо трудятся в команде и на конкретных проектах, и если они поработают в больших зарубежных компаниях, наберутся опыта, а потом вернутся сюда, это будет очень хорошо. В любом случае, уровень повысится.
– Как думаете, в Украине имеет смысл планировать бизнес на десять лет вперед?
– Сервисно-ориентированный или тот, который работает на зарубежных клиентов и использует наши человеческие ресурсы, – да, имеет смысл. А капитальные вложения я бы не стал здесь делать, в таком случае лучше подумать о других странах. Если у вас есть свободные деньги, смотрите рейтинг легкости, о котором мы говорили в самом начале. Нужно, конечно, учитывать менталитет, многие другие моменты. Если по сумме факторов это окажется Украина, инвестируйте в Украине.
– Среди сотрудников компаний группы “Октава капитал” уже не первый год проводится кубок по мини-футболу Octava Cup. Это была ваша идея?
– Она эволюционная. У нас есть давняя традиция в начале лета собираться вместе на природе. Но в какой-то момент ситуация сложилась двусмысленная: одни жарят шашлыки, вторые участвуют в конкурсах, третьи гоняют в футбол и т.д. Получалось, что мероприятие, которое должно было собрать всех вместе, наоборот, разделяло людей по интересам. Поэтому я решил вывести футбол отдельным пунктом, и получилось соревнование, на которое приходят семьями. Взрослые играют или болеют за свои команды, а детей в это время развлекают аниматоры.
– Вам приходилось воплощать неординарные идеи корпоративного отдыха?
– Много лет назад мы искоренили практику приглашать на корпоративные праздники супругов наших сотрудников. После этого обычно было много скандалов и даже случались разводы. Многие жены судят об отношениях на работе по мыльным операм, и это их подталкивало к определенным выводам. Теперь у нас есть чисто корпоративные праздники и есть Octava Cup, куда все приходят семьями.
– Ваше увлечение растениями также с недавних пор стало частью бизнеса. Ваш питомник Mega Plant процветает во всех смыслах. Что выращиваете?
– Уличные декоративные растения. Идея этого бизнеса пришла мне в голову, когда я понял, какой дефицит промышленных растительных питомников у нас в стране. Сегодня их четыре. Для сравнения, в Польше – четыреста. Мы замещаем импорт, стараемся делать все, чтобы украинцам не приходилось завозить такой товар из-за рубежа. На начальном этапе был большой недостаток грамотных специалистов. У нас разве что умели посадить и лечь под дерево, ждать, пока все само вырастет. Пришлось приглашать заграничных консультантов. Зато теперь подрастают наши отечественные кадры.
– Что проще – отрезать не функциональные ветви деревьев и кустарников или закрыть неэффективный бизнес?
– Все сложно. Когда что-то не так с бизнесом, надо разобраться: это рынок плохой или дело в управленцах и плохих бизнес-процессах? Тут очень важно не ошибиться. Если дело в управленцах, закрыть направление будет неверным решением. Разобраться в таких нюансах непросто, как и понять, нужна или нет эта криво растущая ветка.
