Вице-президент СТБ о том, как на канале проводят модернизацию бизнес-процессов
и как при этом строят отношения с персоналом
Уже несколько месяцев на телеканале СТБ идет оптимизация бизнеса. Параллельно руководство канала объявило о его перепозиционировании. О том, что за методы используются для перенастройки столь сложного механизма, в котором главный ресурс — люди, о трудностях перестройки и ее первых результатах «ЭИ» расспросили заместителя председателя правления ЗАО «Международный Медиа Центр-СТБ» Александра Клышавчука.
— Ранее Вы работали в промышленности. Теперь — на телевидении. На новом месте работать проще или сложнее? Чему пришлось учиться?
— Если учесть, что основной объект приложения моих усилий — бизнес-процессы, и что телеканал это в первую очередь живые люди, то, безусловно, сложнее. Ведь персонал на телевидении творческий и к решению многих проблем подходит чрезмерно эмоционально. Иногда рациональные формулировки бесполезны, и чтобы убедить в правильности изменений, необходимо воздействовать на чувства.
Да и сам бизнес, прямо скажем, нетипичный. Канал работает на телезрителя, а деньги получает с рынка рекламы. При этом в процессах управления телеканалом приходится учитывать значительное количество факторов, в том числе политические, экономические, юридические, социальные и т.д.
— Есть ли решения, подходящие для экономики любого предприятия?
— Общим является то, что телекомпания — это все-таки бизнес. Цель — зарабатывать прибыль для своих акционеров и максимизировать свою стоимость. Как и любой бизнес, телеканал — совокупность процессов, результаты которых и формируют доход акционеров. Процессы могут отличаться, а вот технологии проектирования, оптимизации и управления едины, независимо от вида и сложности бизнеса.
— Когда в телекомпании начали оптимизацию?
— Диагностика, ознакомление с проблемами, знакомство с сотрудниками начались в апреле, когда, собственно, я и пришел в компанию. Активная фаза моей работы стартовала в июле, когда был сформирован в нынешнем виде департамент по оптимизации бизнеса.
— И с чего Вы начали?
— Не могу сказать, что процесс обновления канала начался именно с моим приходом. Модернизировать телекомпанию начал глава правления Владимир Бородянский, как только появился здесь полтора года назад.
Первое, с чего начала его команда — это так называемый бренд-аудит как канала СТБ, так и основных конкурентов. Нужно было понять, существует ли в сознании телезрителя четкий образ канала, обладает ли канал индивидуальными характеристиками. Результаты, как и ожидалось, показали отсутствие у национальных каналов четкого позиционирования. Поэтому следующим этапом стала разработка позиционирования канала. Ведь как показывает опыт, конкурировать с большими каналами, которые, обладая мощными финансовыми ресурсами, имеют возможность приобретать более дорогой программный продукт и удовлетворять потребности широких слоев населения можно только сфокусировавшись на собственной целевой аудитории. Насколько удачно удалось СТБ занять свою рыночную нишу, говорит динамика развития канала. За последний год доля «телесмотрения» выросла — с 3% до 5–6%. Канал уверенно занимает пятое место в рейтинге общенациональных эфирных. Наша цель — 6–7%, которые смогут нам обеспечить оптимальные финансовые условия.
— И на какую аудиторию Вы сделали ставку?
— Мы выбрали аудиторию состоявшихся, думающих людей. Телевизор для них с одной стороны — это познавательная история, а с другой — подтверждение «правильной» модели жизни. Они любопытны, у них есть время и желание разобраться, как устроен мир, они разделяют чувства других людей, они идеалисты и романтики. Именно поэтому у нас в эфире много документального кино и познавательных программ.
— А почему убрали из эфира «Вікна-бізнес»? Они ведь как раз для «состоявшихся» и «думающих»?
— К сожалению, несмотря на раскрученный бренд и соответствие позиционированию канала, программа «Вікна-бізнес», находясь в prime-time, собирала низкие рейтинги, что напрямую влияло на доходы компании. Учитывая, что производство программы отвлекало значительные ресурсы, ее дальнейшее присутствие в эфире было признано экономически нецелесообразным.
— Чем занялись лично Вы, когда пришли в компанию?
— Моя работа больше связана с оптимизацией процессов организации. Однако когда я пришел на телеканал, оказалось, что в зачаточном состоянии находится сама система управления: распределение прав и полномочий, процедуры принятия решений, контроль над их исполнением, работа с кадрами. Не были четко сформированы и распределены сферы ответственности. При появлении проблем то и дело возникали конфликты между службами, результатом которых являлось выяснение отношений по принципу «кто виноват», кто возьмет на себя решение. Конфликтующие стороны, как правило, приходили к председателю правления, который, вместо того чтобы заниматься глобальными задачами развития телеканала, вынужден был тратить время на разрешение конфликтных ситуаций.
То есть на телеканале присутствовали проблемы, не решив которые нельзя говорить о реформировании процессов в целом. Сейчас мы постепенно процессы формализуем и упорядочиваем: появились описания должностей, внутренние регламенты, контроль их исполнения.
— То есть непосредственно оптимизацией Вы пока не занимаетесь?
— Занимаемся. Департамент, непосредственным руководителем которого я являюсь, провел два проекта по оптимизации. Первый — по улучшению процесса планирования и использования ресурсов. Под ресурсами в данном случае следует понимать операторов, режиссеров, инженеров, водителей, аппаратные, студии, камеры и т.д., то есть людей и оборудование, которые задействованы в производстве телепродукта. До проведения проекта за эти ресурсы велась настоящая борьба. В результате между службой, которая распределяет ресурсы (службой координации), и проектами, которые их заказывают, возникали регулярные конфликты. Координаторы либо не имели ресурсов, либо не хотели давать, а заказчикам надо было их оперативно получать. При этом сами ресурсы эксплуатировались крайне неэффективно. Их постоянно не хватало, но процент эффективного использования рабочего времени, например, оператора, составлял 60-70% в сутки. То есть 30-40% времени человек простаивал в ожидании работы.
Мы разработали систему планирования. Во-первых, были введены определенные ограничения по использованию ресурсов, так называемые лимиты. Во-вторых, стороны изменили методологию распределения: в первую очередь ресурс получали проекты, которые не могли перенести работу во времени. Мы также наладили точный учет использования, что впоследствии стало предметом для анализа и обсуждения эффективности работы. И ввели показатель оценки эффективности службы координации. Теперь ее эффективность измеряется степенью обеспечения проектов ресурсами и уровнем их загрузки. Кроме того, мы централизовали функции планирования. Ранее транспортом управляло одно подразделение, оборудованием (камерами и аппаратными) — другое. Теперь все составляющие находятся в одних руках.
В результате сейчас занятость операторов, режиссеров и др. составляет 80-90% рабочего времени. А уровень конфликтности между службами существенно снизился.
— С чем связан второй, упомянутый Вами, проект?
— С реорганизацией процесса закупок продукта и планированием сетки вещания. Особенность телевизионного бизнеса заключается в том, что когда в Украине появляется интересный зрителю программный продукт с открытыми правами, между каналами начинается настоящая борьба за него. Поэтому очень важно первым найти его, провести переговоры и купить. На канале департамент, выполняющий эти обязанности, работал неэффективно. Четкого разделения ответственности не было. Все сотрудники занимались всем понемногу: вели переговоры, оформляли документацию, планировали показы. При этом многие задачи либо не решались, либо решались медленно и неэффективно. Результатом реализации проекта стало изменение организационной структуры, перераспределение обязанностей и реорганизация существующих внутри департамента процессов. Мы выделили три специализированных подразделения (по типам телепрограмм), сотрудники которых отслеживают программные продукты на рынке и формируют рекомендации по их закупке. Было выделено подразделение, которое взаимодействует с поставщиками программного продукта и ведет все контакты с ними, интересуется новинками (фронт-офис). Еще одно подразделение внутри департамента занимается документарным обеспечением работы менеджеров по закупкам. Специальный человек стал выполнять функции координатора деятельности по наполнению сетки вещания конкретным содержанием и информированием других подразделений телекомпании о любых ее изменениях. Мы ожидаем, что все это внесет системность в работу телекомпании, не замедлит отразиться на росте ее рейтингов.
— Вы говорите о трансформации подразделений. Увольнения или сокращения были?
— На примере департамента планирования и закупки программ могу сказать, что состав его сотрудников обновился на 80%. Некоторые люди ушли, не согласившись с изменениями. С некоторыми пришлось попрощаться в силу их неспособности выполнять новые задачи. Однако при всем этом мы даже увеличили штат. Это были непростые решения и действия, ведь сотрудникам приходилось осваивать новые для них функции и процедуры. Сейчас этот этап мы прошли, и кадровый вопрос для данного подразделения считаем закрытым. Численность персонала и его состав — оптимальны.
— На основании чего увольняли сотрудников? Насколько гладко это проходило?
— Реальных увольнений было два. В обоих случаях процесс прошел по соглашению сторон.
— Изменение или увеличение обязанностей повлияло на зарплаты?
— Это довольно сложный вопрос, ведь на размер вознаграждения сотрудника влияют множество факторов, в том числе рыночная стоимость, уровень ответственности, уровень знаний и квалификации и т.д. Действовавшая система оплаты труда практически не учитывала влияния данных факторов. А ведь наличие понятной и прозрачной системы оплаты является одной из доминант успеха в компании, где основной производственный фактор — персонал.
Поэтому одним из ключевых стал проект по созданию новой системы оплаты труда. В настоящее время в компании четко выделены иерархии должностей. Каждая должность детально описана с точки зрения обязанностей, квалификационных требований, показателей результативности. Зарплату мы будем просчитывать, опираясь на стоимость должности на рынке. При этом предполагается, что для каждого поста будет определен некий диапазон. То есть сотрудник постепенно сможет повышать зарплату (точнее, ему ее будут повышать. — Ред.) по мере профессионального роста.
До нового года мы планируем пересмотреть весь штат сотрудников и их должностные оклады. Тем, у кого оклад ниже стоимости подобного специалиста на рынке, размер зарплаты будет повышен. Но если окажется, что человек был переоценен — зарплата понижаться не будет.
— Какова судьба департамента по окончании оптимизации?
— Со временем он будет расформирован. Но не потому, что оптимизационные процессы в компании прекратятся. Мы хотим, чтобы сами участники процессов стремились улучшать свою работу. Сотрудники, которые работают в этом департаменте или задействованы в его проектах, со временем должны перейти на работу в функциональные подразделения телекомпании и уже в них заниматься вопросами оптимизации.
— Какие затраты несет телекомпания в связи с проведением оптимизации?
— Это скорее не затраты, а инвестиции в инновации. Значительных инвестиций данный процесс не требует — всего $3-5 тыс. в месяц. В нашем случае эти средства уходят на заработную плату сотрудников, которые появились в результате расширения штата.
— А как Вы просчитывали экономическую эффективность своих проектов?
— Предварительно мы ничего не считали. Уверяю, любой процесс можно улучшить, если задаться такой целью. И при такой постановке вопроса начинать надо с главных процессов. Именно так мы и сделали, и вместо того чтобы тратить время на предварительные «замеры» процессов и оценку «потенциального» эффекта от улучшений, мы выделили ключевые процессы — закупки, управление персоналом, распределение ресурсов — и с них начали.
— И каковы результаты трансформаций?
— По прошествии полугода еще сложно судить. Результаты, безусловно, есть, но пока мало заметны «невооруженным глазом».
Сегодня в Украине конкуренция между телеканалами очень большая. И все молодые каналы — 5 канал, НТН, К1 — ведут агрессивную кампанию, отвоевывая долю рынка у старожилов. Соответственно, нам приходится защищать свои позиции. Единственный путь успеха — быть интересным своему зрителю, т.е. предлагать ему каждый день новые идеи. И чем быстрее будет проходить путь от рождения идеи до ее воплощения в жизнь, тем мы будем успешнее на рынке.
Персона
Александр Клышавчук, 26 лет. Родился и вырос в г. Запорожье. Окончил Запорожскую государственную инженерную академию. Специальность — инженер-экономист. После окончания академии работал в металлургической компании «Днепроспецсталь» аналитиком управления стратегического развития. Затем работал в дирекции по оптимизации бизнеса в холдинге «Интерпайп». Принимал участие, а позднее и руководил отдельными проектами по оптимизации бизнеса. Специализация — проекты по построению финансовой системы в холдинге, процесс бизнес-планирования, бюджетирования и отчетности.
Компания
ЗАО «Международный Медиа Центр-СТБ» создан летом 1997 г. СТБ — общенациональная телевизионная сеть, занимающая пятое место среди украинских телеканалов. Охват телеканала СТБ составляет сегодня более 85% площади Украины и 80% населения. Доля телеканала за первое полугодие 2005 г. по разным возрастным аудиториям составляет 5–5,81%. По некоторым данным, входит в условный медиа-холдинг Виктора Пинчука.
