Станислав Вилюха, партнер United Consultants, рассказал с какими сложностями сталкиваются иностранные топ-менеджеры в Украине, и как успешно интегрировать экспатов.
Тенденция привлечения иностранных управленцев в Украину существует достаточно давно. В разное время на разных позициях работало достаточно много топ-менеджеров-экспатов. Эта практика применяется компаниями с начала 90-х годов в той или иной степени и с тем или иным масштабом.
Тем не менее, на рынке было очень много примеров, когда иностранные топ-менеджеры не интегрировались в компанию. Больше таких примеров мы наблюдали в украинских компаниях, меньше — в международных. Это обусловлено тем, что международные компании в Украине зачастую являются дочерними предприятиями, и руководство в Украине принимает немного решений: предприятия обычно отвечают за торговлю, а основной бизнес корпорации — стратегия, разработка продуктов — находится в других странах. Соответственно, вероятность неудачной интеграции иностранного управленца в компанию невысока.
В украинских компаниях ситуация выглядит несколько иначе: иностранные топ-менеджеры тут гораздо хуже интегрируются. Это связано с несколькими причинами: зачастую компании и процессы внутри не готовы принять иностранного руководителя. Важно учесть, что управленцу-экспату для проведения изменений нужны полномочия, соответствующие ресурсы и время. Что необходимо учесть в процессе интеграции иностранного топ-менеджера?
1) Готовность (акционера, собственника) к тому, что иностранный управленец будет строить процессы и системы по-другому, и для этого ему нужно будет время;
2) Готовность компании принять менеджера (нужна критическая масса директоров, которые владеют английским языком);
3) Готовность к другим ценностям и восприятию мира кандидатом. Это касается стандартов и ритма работы, рабочей нагрузки, степени отдачи, подходов к найму сотрудников и декрету, и т.д. Соответственно, нужно быть готовым к тому, что у иностранного топ-менеджера немного другое мировосприятие. Он будет интегрироваться, изучать культурные особенности и подстраиваться — в большей или меньшей степени, — но нужно быть готовым к этой разности.
4) Готовность принять культурные особенности. Так, культура американских, европейских, российских, азиатских и арабских компаний отличается. Между ними есть много общего, но руководители будут по-разному мыслить, по-разному подходить к делу, по-разному относиться к сотрудникам, по-разному строить процессы и коммуникации.
5) Готовность к длительной интеграции иностранного топ-менеджера и работе в долгосрочном периоде. Зачастую собственники ждут быстрых изменений, которые, как правило, не могут произойти быстро. На самом деле, внедряя любое изменение, управленец сначала будет анализировать, затем вырабатывать план, потом ему нужны будут ресурсы, для изменения подходов ему нужно создавать команды. И это все требует времени.
6) Готовность обеспечить топ-менеджера необходимой поддержкой: наличием единомышленников в команде, инвестициями, в том числе, в необходимое ПО; поддержкой нового способа мышления и новых HR-методов, поддержкой изменений в смежных отделах (так, нельзя реформировать отдел продаж и не реформировать отдел маркетинга) и т.д.
7) Готовность следовать рекомендациям или совместно вырабатывать решения и планы действий, которые будут приняты командой и экспатом.
Как минимизировать риски неинтеграции иностранного топ-менеджера в компанию?
Безусловно, каждый поиск экспата-управленца уникален. Советуем следующий план действий:
На стадии подготовки поиска стоит внимательно проанализировать, нужен ли иностранный управленец или все же задачи компании может решить локальный топ-менеджер.
Важно оценить, какой иностранный управленец нужен: из Европы европейский/ из США американский (т.е. не знает русского или украинского языка) или же можно решить задачу, привлекая топ-менеджера со стран СНГ, который более близок к нам по культуре.
Обязательно проанализировать готовность компании к приему иностранного руководителя с учетом всех вышеизложенных факторов, оценить наиболее вероятные риски и разработать план по их минимизации/устранению. Если имеет место языковой барьер, стоит привлечь переводчика и/или внедрить программу развития текущей команды и постараться построить долгосрочный план по привлечению в компанию иностранного менеджера, если нет систем управленческой отчетности — подготовить, и т.д.
После привлечения иностранного управленца нужно обязательно провести HR-работу по внутренним коммуникациям, а именно — разъяснить команде, почему привлекли именно иностранца на руководящую должность, какова его цель, как организация от этого выиграет, какие изменения он будет делать и с чем им придется столкнуться, как его поддержать. Это позволяет избежать возможного негативного отношения к новому руководителю. Если такой коммуникации нет, в компании начинается неуправляемый процесс демотивации сотрудников (домыслов), что не способствует интеграции иностранного топ-менеджера в компанию.
Обязательно выделить топ-менеджеру время на адаптацию и обеспечить полную поддержку. Нельзя требовать результата в первые недели. Период на первичную адаптацию обычно составляет пару месяцев, но это зависит от ситуации.
Обеспечить новому руководителю со стороны собственника и команды поддержку для достижения быстрых побед (quick wins).
Согласовать план действия и выделить ресурсы для проведения изменений компании.
