Успіх аграрного підприємства залежить не лише від якості ґрунтів, сучасної техніки чи погодних умов. Фінансова стратегія в першу чергу становить фундамент, на якому будується стабільний і прибутковий агробізнес.
Валентина Кавун, фінансова експертка з понад 15-річним досвідом в аграрному секторі, переконана: компанії з чітким фінансовим баченням на роки вперед долають кризи значно легше, ніж ті, що планують робочі процеси від сезону до сезону.
Валентина Кавун
Валентина Кавун здобула магістерський ступінь з фінансів у Тернопільському національному економічному університеті та має післядипломну освіту з права в Львівському національному університеті імені Івана Франка. З 2007 року працює в агробізнесі, пройшовши шлях від бухгалтера до фінансового директора та CEO сільськогосподарських підприємств загальною площею понад 1000 гектарів.
За її словами, найважливішими принципами успішного фінансового управління в сільському господарстві є прозорість, дисципліна та довгострокове планування. На практиці багато підприємств ігнорують ці базові правила, що призводить до втрати стабільності під час криз.
“Власник має бачити реальну картину: скільки коштує виробництво кожної тонни зерна, яка реальна рентабельність кожного напрямку та де саме зливаються кошти. Без прозорості у фінансах неможливо приймати зважені рішення по решті процесів”, — пояснює Валентина Кавун.
На її практиці неодноразово траплялися ситуації, коли на перший погляд прибуткове виробництво насправді працювало “в нуль” через приховані витрати на логістику чи зберігання.
Друга складова успіху: витримати спокусу витратити кошти “тут і зараз”, яка особливо велика після надходження виручки від врожаю. Підприємство має чіткий план розвитку, де кожна інвестиція повинна мати стратегічну мету: підвищення продуктивності, ефективності або стабільності.
“У сільському господарстві неможливо планувати лише на сезон. Я завжди працюю з горизонтом 3–5 років. Це дозволяє бачити і поточні потреби, і майбутні інвестиції — у техніку, багаторічні культури, складську інфраструктуру”, — розповідає фінансистка.
Одна з найбільших особливостей аграрного сектору: сезонність надходжень. Гроші з’являються лише один раз на рік, після реалізації врожаю, але витрати потрібні здійснювати протягом усіх 12 місяців. Як це врахувати у фінансовому плануванні?
Валентина Кавун використовує систему продумування річних та багаторічних бюджетів. Кожна витрата розписана наперед — від зарплат до закупівлі насіння, від ремонту техніки до податкових платежів. Підприємство чітко знає, у який місяць скільки необхідно виділити коштів.
Також важливим елементом є контроль ліквідності. Необхідно планувати не тільки витрати, а й надходження. Коли підприємство матиме гроші? Коли будуть пікові витрати? Де можуть виникнути додаткова потреба у забезпеченні? За словами експертки, ці питання мають отримати відповіді задовго до початку сезону.
Мати фінансову подушку важливо навіть у великому бізнесу. Невеликий резервний фонд створює впевненість і дозволяє приймати рішення стратегічно, а не емоційно під тиском обставин. Такий підхід дає можливість уникати “касових розривів” — ситуацій, коли гроші закінчуються раніше, ніж приходить виручка від нового врожаю.
Багато власників аграрних підприємств мають лише бухгалтера, який “рахує цифри і подає звітність”, натомість Валентина Кавун вважає це глибокою помилкою.
“Фінансовий директор — стратегічний партнер власника, який має бачити бізнес у цілому. Саме він визначає, які інвестиції доцільні, як збалансувати ризики між різними напрямками виробництва, коли варто залучати кредитні кошти, а коли утриматися, ця позиція не передбачає контроль виплат зарплат”, — пояснює вона.
У сучасному агробізнесі роль фінансового керівника полягає в управлінні майбутнім компанії через цифри. Він має мислити аналітично, стратегічно і завжди наперед, передбачаючи не лише сьогоднішні потреби, а й виклики через рік чи два.
За роки практики Валентина Кавун виділила типові помилки, які роблять багато керівників агропідприємств.
Валентина Кавун радить створити фінансовий план на 3–5 років, який враховує не лише поточні потреби, а й стратегічні інвестиції. Навіть якщо план коригуватиметься, сам факт його наявності дисциплінує і дає напрямок руху.
“Я завжди раджу закладати у бюджет ‘подушку безпеки’ мінімум 10–15% від планових витрат. Це дає змогу реагувати на непередбачувані ситуації без паніки”, — ділиться досвідом Валентина.
“Позики слід використовувати для стратегічного розвитку, а не як порятунок у кризі. Наприклад, для модернізації техніки, яка знизить собівартість продукції і окупиться за 2–3 сезони. Важливо чітко розуміти, як і коли гроші буде повернуто”, — підкреслює фінансовий експерт.
Фінансове управління підприємствами під керівництвом Валентини Кавун передбачало роботу з міжнародними ринками. Компанії, які вона очолювала, успішно експортували сільськогосподарську продукцію, зокрема сою, на закордонні ринки, включно з США. Це вимагало розуміння міжнародних стандартів, валютних ризиків та логістики глобальних поставок.
Робота з міжнародними контрактами додає складності до фінансового планування, тож необхідно враховувати коливання валютних курсів, особливості міжнародних платіжних системи, різні податкові режими та вимоги до якості продукції на закордонних ринках. За словами Валентини, експортна діяльність вимагає від фінансового керівника не лише знання внутрішніх процесів, а й розуміння глобальної економіки.
“Коли працюєш з міжнародними партнерами, кожна фінансова помилка коштує дорожче. Потрібно планувати і врожай, і валютні ризики, і терміни доставки, і навіть міжнародні стандарти якості. Фінансовий директор у такій компанії стає координатором між виробництвом та світовим ринком”, — пояснює експерт.
Досвід міжнародної торгівлі також вплинув на внутрішні процеси компаній. Для виходу на зовнішні ринки підприємства впроваджували міжнародні стандарти обліку, систему контролю якості та прозору фінансову звітність, що підвищило загальну ефективність управління та конкурентоспроможність.
Підводячи підсумок, Валентина Кавун зазначає: фінансово стійким агропідприємство стає тільки тоді, коли воно має чітку стратегію на 3–5 років, контролює всі грошові потоки, знає реальну собівартість кожного напряму та використовує фінансові інструменти розумно і стратегічно. Також таке підприємство не має бухгалтера, натомість команда працює на чолі фінансового керівника, який мислить як бізнес-партнер.
“Успішний агробізнес починається за столом планування, а не під час засадження поля. Цифри дають інструмент для прийняття рішень, які визначають майбутнє компанії на роки вперед”, — підсумовує експертка.