О первых шагах в бизнесе в 90-х, о первых миллионах за продажу бизнеса компании Procter & Gamble, о том, почему пришел в агробизнес и как сегодня удалось вывести агрохолдингиз кризиса – в эксклюзивном интервью рассказывает бенефициар и глава совета директоров «KSG Agro» Сергей Касьянов.
Начало 1990‑х годов. Поезд «Днепропетровск — Киев». В купе завотделом по делам молодежи исполкома Жовтневого райсовета Днепропетровска Сергей Касьянов и бизнесмен из Болгарии. Попутчики разговорились. «Достань электродвигатели и электролампы — у нас в Болгарии их у те”бя с руками оторвут», — наставлял доверчивого комсомольца предприимчивый болгарин. Едва сойдя с поезда, вдохновленный Касьянов отправился в банк за кредитом. «Время было такое, что кредит $40 000 можно было взять под гарантию фирмы, у которой на балансе были только столы и стулья», — вспоминает он. Деньги достал, вместе с приятелем загрузил полную машину ламп и электродвигателей, отправил в Болгарию.
«Проходит время — не платят нам деньги, — рассказывает Касьянов. — Мы помчались в Пловдив выяснять». Но вместо улыбчивых болгар их встретили хмурые арабы: «Лампы ваши не белые, а желтые, а электродвигатели, пока дошли, вообще поломались. Вот вам $15 000, и больше ничего не дадим». Что оставалось делать начинающим предпринимателям? Найти в Пловдиве то, что потом можно было бы продать в Украине. В этом городе работал известный в бывшем СССР косметический комбинат «Ален Мак», который выпускал культовые шампунь «Кря‑кря» и зубную пасту «Поморин». Через два года Касьянов уже был крупнейшим дистрибьютором болгарской косметической продукции и чистящих средств в Украине.
Выпускник Днепропетровского инженерно‑строительного института Касьянов планировал строить фермы и элеваторы. После развала СССР, когда строить стало не для кого, он занялся торговлей. Болгарские чистяще‑моющие средства разлетались на ура. Объединившись с другим днепропетровским бизнесменом Вадимом Ермолаевым, Касьянов начал импортировать из Турции продукцию известной торговой марки Gala. Вскоре их компания занимала 70% украинского рынка моющих средств. Тогда партнеры задумались о собственном производстве. Совместно с турецкой компанией они выкупили харьковский завод «Химпром».. Почему в 2001 году они продали налаженный бизнес? «У нас не было выхода», — объясняет Касьянов. Тогда украинский рынок начал активно осваивать американский гигант Procter & Gamble. «Тягаться с ним нам было не под силу, — поясняет Касьянов. — Когда из Procter & Gamble пришли с предложением о покупке, мы согласились». Американцы предложили бизнесменам хорошую цену.
Выйдя из бизнеса, Касьянов решил попробовать силы в политике. В 2002‑м его избрали депутатом одного из округов в Днепропетровской области. «Селяне часто жаловались, что колхозы развалились, денег нет, все плохо, — вспоминает бизнесмен. — Мне стало интересно: можно ли заработать деньги в аграрном секторе? Я рискнул и купил небольшое хозяйство на 5000 га, посеял зерновые».
С тех пор прошло 13 лет. Агробизнес стал основным источником капитала Касьянова. Его KSG Agro занимает 45‑е место в нашем рейтинге крупнейших агрохолдингов. В 2015-м выручка компании составила $13,8 млн. В 2011‑м KSG Agro провела IPO на Варшавской фондовой бирже, выручив за 34% акций $40 млн. Последние пару лет холдинг переживает сложные времена: из‑за аннексии Крыма он лишился трети земельного банка, а девальвация гривны сделала долговую нагрузку компании непосильной ношей. Мы отправились в Днепропетровск, чтобы расспросить владельца KSG Agro, как он спасает свой агрохолдинг. Касьянов не сомневается, что его компания сможет вернуть утраченные позиции. Хотя признает, что это будет непросто. Бизнесмен вернулся к оперативному управлению. Его рабочий день начинается с просмотра финансовых отчетов. Касьянов сам вникает во все нюансы. Затем он проводит совещания с топ‑менеджерами управляющей компании и отправляется на встречи. Минимум раз в неделю выезжает на одно из предприятий холдинга. «А вот засиживаться на работе допоздна не люблю, — делится бизнесмен. — Считаю, что за восемь часов, нормально потрудившись, можно работу сделать. А можно ничего не сделать, работая двадцать четыре часа».
ЗА ГОД KSG AGRO УДАЛОСЬ СНИЗИТЬ ДОЛГОВУЮ НАГРУЗКУ НА 60%
Вы занимаетесь агробизнесом уже почти 15 лет. Первый опыт оказался настолько удачным?
Сначала это было больше хобби. Тогда я занимался строительством и коммерческой недвижимостью — до кризиса этот бизнес был более прибыльным.
Но даже небольшое хозяйство быстро стало приносить прибыль. Развивать агробизнес я начал позже, когда стали появляться и капитализироваться агрохолдинги. В 2008 году мы уже собрали приличный земельный банк, и я сосредоточился на этой своей инвестиции.
Почему вы решили арендовать 30 000 га в Крыму? эта зона по своим климатическим особенностям не слишком пригодна для выращивания зерновых.
Была большая перспектива в сотрудничестве с нашими партнерами из Китая. Мы собирались создать совместное предприятие, у китайцев были серьезные финансовые ресурсы. После того как мы увидели, что они выращивают у себя практически в пустыне, мы поняли, что с их технологиями и при наличии орошения в Крыму можно было бы собирать гораздо больше. Мы начали с того, что сделали капельное орошение на площади в 1000 га. А весь проект был рассчитан на 100 000 га. Мы просчитали все инвестиции. Например, в посевы кукурузы нужно было вложить около $1000 на гектар, при этом мы получили урожай 15 т с гектара.
Вы потеряли земли в Крыму. Государство как‑то помогает компенсировать потери?
Никто ничего не компенсирует. Более того, еще и налоговая инспекция приходит с вопросом: «Почему не платите налоги за ту землю, которая у вас где‑то в Крыму?». Как? Мы же не можем там ничего делать, нас с автоматами выгнали! «Мы все понимаем, но ничего сделать не можем, — говорят представители налоговой. — Налоги вы должны за ту землю платить».
Почему вы решили заняться свиноводством?
Свиноводство — это ностальгия. Наш свиноводческий комплекс я впервые увидел в 1989 году. В советское время в эту ферму было вложено около 160 млн рублей. Это было мощное предприятие со всей инфраструктурой. Когда пять лет назад мы его покупали, это были развалины. Мы провели реконструкцию основных сетей, поставили современное оборудование. Завезли свиноматок из Дании. Проект нам обошелся более чем в $30 млн. Сейчас первая очередь свинокомплекса уже вышла на проектную мощность. В прошлом году компания KSG Agro вошла в топ‑10 производителей свинины.
В 2011-м вы провели IPO на Варшавской фондовой бирже. Полученные $40 млн вы планировали потратить на расширение земельного банка. В лучшие времена KSG Agro подбиралась к отметке 100 000 га. Не жалеете, что тогда сильно увлеклись экспансией?
Когда выходили на биржу, у нас было 30 000 га, но мы собирались вырасти до 200 000 га. Мы действительно немного увлеклись погоней за объемами. Не стоило брать такой темп и использовать в таком объеме заемный капитал. У нас соотношение было 30% к 70% в пользу кредитов, а нужно было поступать наоборот. Но мы были уверены в том, что аграрная продукция и дальше будет дорожать, банки, как на зло, постоянно приходили с предложениями дать денег — сложно было устоять. Они просто развращали нас, не мы к ним обращались, они сами в очереди стояли. А если деньги можно легко получить, сразу появляются грандиозные планы по развитию. Теперь я уверен, что консервативный путь развития — это правильно.
В 2014‑м ваша долговая нагрузка достигала $100 млн. Как вам удалось всего за год сократить этот долг почти на 60%?
Мы провели оптимизацию внутри — только управляющую компанию сократили вдвое, отказались от части земельного банка. Теперь мы гораздо жестче контролируем все, что касается финансовых издержек, минимизировали вложения. Перешли на среднюю ценовую группу семян, СЗР, техники.
Все ли кредиторы готовы были идти на уступки?
Все пошли на кредитную реструктуризацию. Часть долгов погасили деньгами, часть — активами компании. К примеру, до 80% задолженности перед UniCredit Bank мы закрыли имуществом. В частности, передали на баланс банку наше мукомольное предприятие — криворожский «Переробник». Сейчас мы его арендуем на очень выгодных условиях и продолжаем выпускать муку. С нашими основными западными кредиторами мы договорились о реструктуризации на 10 лет.
Как вы планируете дальше развивать компанию?
Наша основная задача — добиться максимальной эффективности. Мы сократили вложения на гектар, наша прибыль меньше той, которую можно было бы получить. Но это нормальная устойчивая прибыль с гектара по основным нашим культурам — зерновым, масличным. В ближайшие три года наращивать земельный банк не будем. Сегодня задача выжить. Мы продолжим развивать животноводство, достроим вторую очередь свинофермы. Если раньше KSG Agro была ориентирована на внутренний рынок, то сейчас мы уже начали поставлять муку в Китай. Ведем переговоры с двумя компаниями из Африки. Собираемся экспортировать свинину. Недавно я был в Грузии, местные бизнесмены очень заинтересованы в поставках нашей свинины.
Как вы сейчас меняете систему управления компанией?
Раньше я делегировал управление. В этом были свои плюсы и минусы. Некоторые люди, работая в KSG Agro, параллельно развивали собственный бизнес. Чтобы избавиться от коррупции, сейчас я контролирую все операционные процессы в режиме реальной деятельности.
Стараюсь вникать во все нюансы. В том числе вопросы, связанные с работой комбикормового завода, рационом питания свиней, вплоть до рецептуры комбикорма. Контролирую все, что касается подготовки к посевной. Я начинал свой бизнес с нуля, поэтому знаю все нюансы. Сейчас мне опять пришлось все взять под контроль. Я даже семью перевез из Швейцарии обратно в Днепропетровск. Думаю, вскоре ситуация выровняется, и я снова займусь стратегическими задачами.
Источник LandLord