Руководство ОАО «Таврия» приостановило отгрузку продукции с предприятия и при помощи вооруженной охраны заблокировало завод
Руководство ОАО «Таврия» приостановило отгрузку продукции с предприятия и при помощи вооруженной охраны заблокировало завод, мотивируя действия наличием задолженности со стороны дистрибуторского подразделения Первого национального винодельческого холдинга (ПНВХ) в размере 40 млн. грн.
Глава набсовета ПНВХ Валерий Шамотий рассказал «i» о конфликте с менеджментом «Таврии» и причинах утраты лидерских позиций на рынке коньяков.
Вопрос: Валерий Николаевич, что послужило предпосылкой для возникновения конфликта между управляющей компанией и заводом «Таврия»?
Ответ: История стара, как мир. У нас винодельческий бизнес — Первый национальный винодельческий холдинг, который объединяет ряд ведущих предприятий отрасли, в том числе коньячное и винное производства.
С директором «Таврии» Александром Сидоренко многие годы было некоторое недопонимание в плане стратегии, подходов к управлению, поскольку он не был инновационно ориентирован и придерживался консервативных взглядов. Он — опытный руководитель, но его методы работы не соответствуют сегодняшнему дню, когда рынок требует более динамичных действий. В условиях кризиса необходима консолидация усилий, перегруппировка сил, реструктуризация систем управления, это всем понятно и известно. Но директор не смог адекватно отреагировать на ситуацию в экономике и ответить соответствующими действиями, которые мы от него ждали, более того — предлагали. В условиях кризиса эти противоречия обострились и привели к резкому снижению эффективности предприятия.
В: В чем это выразилось?
О: Предприятие начало резко терять свои позиции — как на внутреннем рынке, так и на внешнем. Особенно на внешнем, где вообще роль управляющей компании была сведена к нулю. Мы — управляющая надстройка, которая отвечает за маркетинг, продвижение во внешнем направлении, не играли фактически никакой роли, поскольку завод напрямую работал с экспортными рынками, самостоятельно определяя маркетинговую и ценовую политику. Все попытки вмешаться в процесс наталкивались на сопротивление, в то время как действия директора не имели комплексного системного характера и в итоге результата не давали.
Таким образом, в условиях кризиса мы перестали быть конкурентоспособным предприятием и потеряли российский рынок. И начали терять, сильно сдавать позиции на внутреннем рынке в части коньяков, снизив объем их производства практически на 20% по сравнению с прошлым годом. Хотя еще в 2008 г., несмотря на обострившуюся конкурентную борьбу, мы нашли пути и решения, маркетинговые подходы, которые позволили предприятию и торговой марке выйти в абсолютные лидеры на рынке (доля коньяка «Таврия» в общем объеме продаж на украинском рынке осенью прошлого года составляла 25%).
В: Возможно, снижение продаж связано с общим спадом рынка в кризисных условиях?
О: Действительно, рынок коньяка за первые полгода упал на 18,5%. И все же рынок просел меньше, чем упали наши продажи. Кроме того, мы видим, что конкуренты и в условиях кризиса наращивают долю. На сегодняшний день себестоимость продукции «Таврии» проигрывает ряду конкурентов и серьезно проигрывает, в то время как в условиях кризиса ценовой фактор становится ключевым для потребителя. Предприятие не может быть конкурентоспособным, что в итоге приводит к потере доли рынка.
Параллельно другое предприятие нашего холдинга — завод «Инкерман» — находясь в таких же сложных экономических условиях, при общем росте рынка вина всего на 3% обеспечило рост объемов реализации по отношению к аналогичному периоду 2008 г. на внутреннем рынке — на 46,6%, в России — на 60%. Такие же пути развития мы видели и предлагали для «Таврии», но, к сожалению, производственный блок не принял наши предложения и не реализовал их, попросту саботировав.
Мы планировали и были уверены, что, несмотря на падение рынка и общие сложности, мы усилим свои позиции. Могли это сделать, но не сделали. И это послужило к предпосылкам к кардинальным изменениям в структуре управления бизнесом. Они предполагали назначение нового операционного директора на завод в лице независимого наемного менеджера, не являющегося акционером.
В: То есть было решено сменить руководство завода?
О: Да. У Александра Сидоренко как раз истекал срок контракта, и ему было предложено занять более статусную, более стратегическую позицию — члена набсовета, члена совета директоров всего холдинга, почетного президента «Таврии». Заняться стратегией, лоббированием интересов предприятия — тем, чем я занимаюсь и должен заниматься. Ему предлагали то же самое. Но такое предложение не было им принято.
Он выдвинул условие, что в случае, если его не переизбирают на новый срок директором, он не хочет быть и акционером, и предложил выкупить его пакет акций — 26%. Это предложение было принято мною и моими коллегами. Мы провели переговоры и пришли к пониманию цены, перешли к обсуждению механизма расчетов. Был привлечен банк, который выступал финансовым посредником.
В: В какую сумму были оценены 26% «Таврии»?
О: Цифра была достаточно высокой. А по мнению экспертов, даже выше рыночной. В сегодняшних условиях живые деньги — это лучший актив.
Однако на переговорной волне, в день, когда должно было состояться заседание набсовета, директор, опасаясь проведения собрания и назначения даты смены руководства, устроил захват предприятия, чтобы сорвать проведение акционерного собрания, заблокировать и разорвать все отношения между производственным предприятием и торговым предприятием — последнее также входит в состав холдинга — и соответственно — всем холдингом.
При этом он это подает так, будто защищает не свое кресло, а интересы предприятия, которое якобы пытаются довести до банкротства. То есть якобы я пытаюсь довести до банкротства предприятие, владельцем которого являюсь, и при этом еще предлагаю купить по завышенной цене его пакет акций. В чем тут логика? Александр Сидоренко отстранил от исполнения обязанностей финдиректора, замдиректора по режиму и охране; отправил в отпуск с дальнейшим увольнением замдиректора по производству — всех, кто понимал суть происходящего. Прекратил отгрузки продукции, мотивируя это задолженностью торгового предприятия перед производством.
В: Задолженность действительно существует?
О: Да, это текущая задолженность. И это обусловлено условиями договора. В день начала конфликта просроченная задолженность была 18 млн. грн. При этом задолженность торговых сетей перед нами по продукту «Таврии», резко возросшая из-за всеобщего кризиса неплатежей, составляла 37 млн. грн. Но противоположной стороне удобнее не учитывать это, не интересуясь всем бизнесом, не вникая в общие проблемы, и принимать во внимание только свой блок. При этом есть встречная задолженность — «Таврии» перед предприятиями холдинга, она достигает 11,7 млн. грн.
В действиях директора мы видим элементы классического рейдерства — в ход пошел черный пиар, незаконные определения судов и силовой захват предприятия. Александр Сидоренко заручился определением суда первой инстанции, которое запрещает набсовету вмешиваться в дела предприятия, отстранять от должности и оспаривать действия директора. Мы хотим получить возможность возглавить производство, где видим потенциал по улучшению работы. Будем добиваться защиты интересов акционеров и в части владения активами, в части распоряжения ими и влияния на органы управления. Кроме того, помимо неэффективной работы, мы еще и неоднократно сталкивались с неадекватными действиями директора в части договорной и финансовой деятельности. У нас есть вопросы, на которые мы не можем получить ответы, поскольку не можем полноценно провести проверку.
В: Есть ли в планах компании продажа активов, в частности, виноградников?
О: О продаже виноградников речь никогда не шла. Было предложение по консолидации активов. У нас два виноградарских предприятия — это дочерние предприятия «Таврии», которых почему-то два, хотя находятся они рядом. Мы предлагали объединить их в одно, чтобы снизить издержки по управлению. При этом, конечно, виноградники нам нужны, мы заинтересованы в сырьевой базе, но в конкурентоспособной, чтобы себестоимость продукта не была выше, чем на других предприятиях.
Сейчас же, видимо, в силу непрозрачности закупок необходимых материалов и услуг, себестоимость и цена конечного продукта в виде виноматериалов и коньячных спиртов значительно выше, чем в среднем по рынку. Мы покупаем их как на стороне, так и у других своих смежных предприятий, входящих в холдинг, значительно дешевле, чем покупаем внутри «Таврии», у дочерних предприятий. То есть опять возникает вопрос об эффективности: почему у нас свой продукт дороже, чем любой сторонний.
При этом нас обвиняют в попытках уничтожить эти виноградники, в то время как в них — в частности, в новые посадки — инвестированы огромные суммы. Мы одними из первых в Украине вложили деньги в систему автоматизированного капельного орошения, которая призвана увеличить урожайность и значительно снизить производственные издержки. Очевидно, что после столь капитальных инвестиций уничтожать виноградники абсолютно не в наших интересах. Тем более что в практике ПНВХ — развивать виноградники, постоянно расширяя их площади. Сейчас у ПНВХ более 5500 га виноградников, большая часть из которых расположена в Крыму.
В: Сколько всего компания инвестировала в «Таврию»?
О: За весь период — более 220 млн. грн. И вся прибыль, которая образовывалась у предприятия, направлялась на развитие.
В: Ряд игроков алкогольного рынка планируют наладить выпуск шампанских вин. ПНВХ заинтересован в инвестициях в этот сегмент?
О: По шампанскому — да, есть планы, но кризис заставляет корректировать сроки реализации проектов.
В: Из-за нестабильной экономической ситуации были ли скорректированы планы по инвестициям? От чего пришлось отказаться или отложить?
О: Были заморожены проекты в девелопменте. В алкогольном бизнесе притормозили планы по новым продуктам. Изменение экономических условий заставляет быстро переориентироваться, быть гибкими.
В: Насколько существенный кредитный портфель у компании, и насколько сложно его обслуживать, учитывая укрепление доллара?
О: На «Таврии» — около $20 млн. Мы в состоянии оплачивать его, и банкиры подтвердят вам, что свои кредитные обязательства мы выполняем своевременно и в полной мере.
Валерий Николаевич Шамотий родился 30 января 1966 г. в Днепропетровске. В 1988-1995 гг.— директор и учредитель ряда кооперативов и частных предприятий; с 1995 г.— президент корпорации «Логос».
Корпорация «Логос» создана в 1995 г. В ее состав входят: девелоперская компания «Логос-Инвест», компании «Логос-Спорт», «Логос-Стиль», спортивно-развлекательный комплекс «Бартоломео» и оздоровительный центр «Цунами» в Днепропетровске, автосалон «Меркурий» и Первый национальный винодельческий холдинг, который включает в себя ОАО «АПФ «Таврия», Инкерманский завод марочных вин, а также завод-совхоз «Качинский», агрофирму «Черноморец» и завод-совхоз им. Полины Осипенко.
Валентина КОВАЛЕНКО