Будь они политиками, генералами или бизнесменами, самые успешные лидеры используют широкий спектр мотивационных техник, чтобы привлечь людей на свою сторону и заставить их работать. Лиз Фишер рассказывает, как именно это происходит
Учитывая огромное значение лидерства в бизнесе, поразительно мало времени тратится на подготовку менеджеров для этой задачи. Есть вероятность, что когда кто-то попадет на лидирующие позиции в бизнесе в первый раз — как правило, в качестве лидера небольшой внутренней команды — они не получат какой бы то ни было подготовки в том, как быть лидером, вести за собой. Так что они барахтаются как могут, обучаясь по ходу.
По этой причине лидерство, в значительной степени, вещь инстинктивная. Каждая личность лидера отличается, так что нет такой вещи, как стандартная модель лидерства, которой каждый может следовать.
Джефф Гроут и я провели много месяцев за последние пару лет, занимаясь интервью с лидерами бизнеса, армии и спорта и пытаясь найти общий знаменатель в том, как они подходят к лидерству в самых разных средах. Главный результат нашего исследования — современное лидерство базируется скорее на убеждении, а не на прямом руководстве (как ни удивительно, но это правда и для военных лидеров). Вместо того, чтобы отдавать своим людям команды к действию, самые эффективные лидеры те, кто вдохновляет других людей в любой ситуации работать лучше всего.
Что особенно интересно, это каким образом различные лидеры достигают этой цели. Постоянно мотивировать разные группы людей, каждый день, является сложной и зачастую изнурительной задачей. Некоторым лидерам посчастливилось иметь вдохновляющую личность, но таких персонажей относительно мало в бизнесе. Мы обнаружили, что успешные лидеры используют то, что может быть названо “быстрые мотивационные приемы» — различные методы, которые помогают привлекать на свою сторону. Рассмотрим несколько примеров.
Быстрые победы
Успех лидеров, которые обещают изменения (или которые являются новыми для организации), зависит от их способности продемонстрировать, что они делают и как достигают положительных результатов.
Барак Обама боролся с этой проблемой в его первый год на посту президента США, будучи избранным на волне надежды, создавшей ожидания, которые он изо всех сил пытался оправдать, просто из-за сложного характера работы.
В первые дни после своего избрания Обама подчеркивал, что изменения потребуют времени, но прошло немного времени прежде чем люди начали сомневаться, что он действительно что-то изменит, и рейтинги его популярности резко упали.
Точно так же требуется время, чтобы изменить или улучшить бизнес, и реальные доказательства успеха часто приходят в виде сухих финансовых показателей 6-12 месяцев спустя. Но до тех пор, возможно, импульс будет потерян. Именно в таких случаях в игру вступает «быстрое решение» (quick fix) — быстрое и очень заметное свидетельство того, что лидер действительно чего-то достигает. В 1995 г. Хезер Раббатс была назначена исполнительным директором в местном совете района Лондона Ламбет, после того, как она ответила на объявление о вакансии «худшая работа в местном самоуправлении». Объявление не преуменьшало задач, стоящих перед новым руководителем — совет имел огромные проблемы финансового и операционального характера, моральное состояние сотрудников было на очень низком уровне. Было понятно, что развернуть работу совета в нужном направлении — долгая и сложная задача, и что успех будет существенно зависить от того, как Раббатс привлечет сотрудников на свою сторону.
Она провела первые два месяца, разговаривая с как можно большим количеством людей, начиная от арендаторов и заканчивая политиками, оценивая проблемы. Одним из повторяющихся нареканий было то, что система ремонта жилого фонда в ужасном состоянии. В ответ Раббатс приказала заменить каждую поломанную лампочку в каждом объекте недвижимости в юрисдикции совета. Это нарушило все правила закупок и стоило 60 тыс. фунтов, но влияние было огромным. Это было четким сигналом, что новый лидер приносит реальные изменения, и это дало ей время разобраться с фундаментальными проблемами в программе технического обслуживания и в других сферах. «Люди не хотят слышать о навороченных стратегиях»,— объясняет она, «Люди хотят, чтобы в доме свет горел».
Видимость
Пятьдесят лет назад для лидеров было нормальной практикой проводить львиную долю рабочего времени, закрывшись в офисе на верхнем этаже. В современном лидерстве, прозрачность и доступность это порядок дня. Если лидер решает физически находиться среди организации, то это многое говорит его последователям.
Поразительно, что некоторые из наиболее популярных и успешных бизнес-лидеров предпринимают сознательное усилие, чтобы создать видимость постоянной доступности. Чарльз Данстоун, сооснователь и CEO фирмы Carphone Warehouse, сидит в офисе с стеклянными стенами прямо в центре событий, а сотни сотрудников комплектуют телефоны прямо за его стенами. Дверь в его офис редко закрывается. И так же, как и Грег Дайк, бывший генеральный директор Би-Би-Си, он обедает в общей столовой для сотрудников.
Люди прежде всего
Последователи любят думать, что их лидеры заботятся о них, и думают о них прежде всего. Во время нашего исследования мы выяснили, что военные лидеры особенно хорошо и активно демонстрируют это. Полковник Боб Стюарт, коммандующий силами ООН в Боснии в 1990-х гг., рассказал нам, что он всегда, когда надо было разбивать лагерь, приказывал, чтобы солдатские помещения ставили первыми. Только после этого приступали к офицерским помещениям. Это было сигналом, что его приоритетом являются люди.
Та же идея может появиться и в бизнес-контексте. Когда Грег Дайк стал генеральным директором Би-Би-Си, одним из первых его решений было снова открыть атриум в лондонском офисе, который был закрыт многие годы по непонятным причинам (скорее всего из-за отсутствия доступа для инвалидных колясок). Инициатива была дешевой, но завоевала большое реноме. Когда атриум открыли, Дайк организовал вечеринку для сотрудников и подчеркнул, что атриум – это их пространство, а не кого бы то ни было еще.
Делегируйте правила
Неизбежно, что любой бизнес или команда имеет набор поведенческих правил, например, дресс-код, правила ротации отпусков, кто готовит кофе и т.д. Но навязывание правил сверху однозначно создает напряжение или даже возмущение среди сотрудников.
Сэр Клайв Вудворд придумал интересное решение, когда он был тренером сборной Англии по регби во время подготовки к выигрышу на чемпионате мира по регби в Австралии в 2003 г. Его первая встреча с командой и тренерским составом была назначена на 10 утра на тренировочной базе. Он пришел первым и наблюдал, как игроки и персонал потихоньку просачивались в комнату, некоторые все еще болтая по мобильным телефонам. Будучи немного раздраженным, он начал встречу в 10:15 утра. Он пояснил, что его видение в том, что команда должна стать лучшей в мире и доказать это, выиграв чемпионат мира.
Затем он попросил команду установить кодекс поведения, который подобал бы чемпионам мира. Правила команда придумала сама — а они включали уговор, что каждый игрок всегда будет приходить за 10 минут до начала любого совещания, использование мобильных телефонов будет ограничено спальней и автомобилем. Правила оказались гораздо более строгими, чем сэр Клайв рискнул бы предложить сам. Эти «командные правила» стали делом чести для игроков.
Такие методы, как этот, могут добавить вес аргументу, что лидерство — это навык, которому можно научиться, хотя бы частично. Это не означает, что плохой лидер автоматически станет успешным, если будет использовать эти методы: одна из опасностей современного лидерства в том, что люди всегда могут обнаружить фальшивку.
Джефф Гроут и Лиз Фишер являются авторами книг «Что на самом деле делают лидеры?» и «Что нужно знать о лидерстве».