Многие компании отказались от традиционного бюджетирования и на время кризиса перешли на непрерывное финансовое планирование. Эксперты компании PwC Ник Гроувз и Эндрю Дженивер рассмотрели новые тенденции финансового планирования
Финансовый кризис полностью пересмотрел требования к возможностям планирования. Вследствие быстрого спада экономической активности многие компании были поставлены перед необходимостью работать в рамках практически невыполнимого годового бюджета.
Типичной реакцией стал переход от традиционного процесса ежегодного бюджетирования на основе отчета о прибылях и убытках, где основное внимание уделялось доходам/поступлениям, к регулярному текущему финансовому планированию на основе анализа вариантов, направленному на моделирование прогнозируемых воздействий на состояние денежной наличности компании.
Кризис вывел на передний план множество существовавших ранее проблем в финансовом планировании компаний, возможностях бюджетирования и прогнозирования. Заметнее всего выявилась невозможность быстро и точно прогнозировать показатели денежной наличности. Поэтому во многих компаниях традиционный бюджет заменили текущим финансовым планированием на основе анализа вариантов, направленным в основном на денежную наличность.
Точки зрения на перспективы мировой экономики по-прежнему значительно отличаются. Так какова же реакция компаний, какие уроки и выводы они вынесли для улучшения своей тактики в условиях
экономического спада?
Мы выделили три наиболее интересных направления: комплексное планирование, динамическое прогнозирование и управление денежными средствами.
Комплексное планирование
Комплексное планирование — это искусство объединения взаимосвязанных элементов планирования в ходе разработки продукции или услуг: закупка, производство, логистика и распределение, продажи, маркетинг и клиентская поддержка. Оно находится в самом центре непрерывного цикла, называемого нами «стратегия исполнения», и представляет собой важную составляющую преобразования стратегии в координированную деятельность в масштабах всего предприятия.
Компании с собственными возможностями комплексного планирования выигрывают за счет всеобъемлющего процесса принятия решений, где использование ресурсов оптимизировано. Также оно способствует формированию культуры сотрудничества и доверия.
Комплексное планирование можно рассматривать с двух сторон:
1. Функциональная интеграция способствует установлению связей между этапами разработки продукции/услуг, закупки, производства, логистики и распределения, продаж, маркетинга и клиентской поддержки при формировании бизнес-планов. Это дает компании возможность учесть полную стоимость обслуживания клиентов и позволяет более предметно обсуждать распределение ресурсов.
2. Другой аспект, который необходимо учитывать — это интеграция процесса от формулирования концепции до выполнения. Компании все больше и больше склонны рассматривать сквозные процессы, а не отдельные операции (долгосрочное планирование, бюджетирование или ежемесячную отчетность) внутри этого цикла. Мы делим элементы всеобъемлющего корпоративного управления эффективностью компании на три отдельных этапа: от стратегии до плана, от оценки до прогноза и
от признания до вознаграждения. Это похоже на переход от модуля реализации дискретного планирования ресурсов предприятия к рассмотрению сквозных процессов, таких как от заказа до получения оплаты и от закупки до платежа. Описанная интеграция включает стратегические цели компании по лучшей координации процессов планирования, отчетности и прогнозирования с деятельностью сотрудников.
Динамическое прогнозирование
Динамическое прогнозирование распространилось по мере того, как компании были вынуждены уйти от годовых бюджетов и применить процессы, допускающие более частые изменения плана. Для многих компаний финансовый кризис стал катализатором понимания срочной необходимости обновлять прогнозы с большей частотой и степенью достоверности. Были организованы «оперативные центры» по прогнозированию воздействия различных сценариев на компанию, где для получения результатов использовали модели в Excel. Для обеспечения «оперативных центров» и других потребностей в обновленных прогнозах большинство компаний просто использовало тактически имеющиеся у них возможности, требуя готовить прогнозы более часто, не задаваясь, однако, вопросом, какая информация нужна на самом деле. Например, подходит ли для новых задач заданная степень детализации? Выполнимы ли ранее установленные сроки?
Как следствие, выросли длительность и трудозатраты процесса прогнозирования, что противоречит желанию большинства компаний снизить затраты труда и поднять эффективность. Кроме того, это влияет на способность компании быстро реагировать на риски и новые возможности. Для тех компаний, где прогнозирование ведется с глубокой детализацией, обновление прогнозов может оказаться слишком трудоемким и длительным, что, в свою очередь, приводит к упущенным возможностям или недостаточно обоснованным решениям.
По мере роста предсказуемости экономики «оперативные центры» и применяемые ими модели, вероятно, уйдут в прошлое. Компании, для которых эти центры были тактическим ответом на кредитный кризис, упустили свой шанс. Модели, разработанные для подготовки прогнозов в быстро изменяющейся среде, основаны на предоставлении самой полной и важной информации для принятия решений на различных организационных уровнях компании.
Самые дальновидные компании проводят формализацию и систематизацию этих моделей для организации собственных возможностей, нацеленных на поддержку обновленного процесса
динамического прогнозирования и выдачу более оперативной информации, основанной как на интуиции, так и на точном анализе.
Управление денежными средствами
За последние два года внимание к управлению наличными средствами и прогнозированию движения денежных средств существенно обострилось. Вследствие этого компании стали значительно больше беспокоиться о том, как прогнозировать показатели денежной наличности. Мы видели, что многие компании запустили проекты по устойчивому повышению оборотного капитала и улучшению точности прогноза движения денежных средств. Тематика проектов охватывала как стратегические решения, направленные на создание или улучшение собственных возможностей, так и чисто тактические меры, больше ориентированные на немедленное сокращение затрат. Мы ожидаем, что денежная наличность останется одним из ключевых приоритетов, установленных кредитным кризисом.