Свое десятилетие работы в Украине компания «ТНК-ВР Коммерс» отметила прорывом в топливном ритейле
После покупки группы компаний «Вик Ойл» она автоматически стала одним из крупнейших операторов розничного рынка нефтепродуктов. О том, как проводится интеграция новоприобретенной сети АЗС, строится ценовая политика компании в этом сегменте, а также о том, к чему нужно быть готовым ее партнерам-джобберам, «і» рассказали председатель правления и главный управляющий директор «ТНК-ВР Коммерс» Дидье Казимиро и генеральный директор СП ООО «Кершер» Хюб Стокман.
Вопрос: Как новый руководитель розничного направления компании ТНК-ВР в Украине, расскажите, сколько времени займет интеграция приобретенных активов и какие мероприятия предполагаются в рамках этого процесса? Чем вы занимаетесь в данный момент?
Хюб Стокман: Чтобы точно ответить на этот вопрос, необходимо разделить два понятия — интеграцию бизнеса и его трансформацию. Операционное управление приобретенной компанией мы на ежедневной основе осуществляем с начала апреля. Приведение же деятельности «Вик Ойл» в соответствие со стандартами ТНК-ВР потребует некоторого времени. Установив операционный контроль, мы смогли более детально изучить работу новых станций. И сейчас разрабатываем план развития сети. Надеемся закончить эту работу до конца года. Но уже сейчас ясно, что ребрендинг всей сети займет около трех лет. Собственно, это не просто смена вывески. Речь идет о реконструкции и модернизации АЗС в соответствии с высокими требованиями компании. Прежде всего в области охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды.
В данный момент мы делаем акцент на изменении сети в Киеве и Киевской области. Это наш главный приоритет. Ранее в столичном регионе мы приобрели сеть «Золотой гепард». В конце текущего — начале следующего года рассчитываем завершить ребрендинг станций под этим брендом.
В: Какие еще регионы являются для вас стратегически важными? Где будете усиливать свое присутствие в первую очередь?
Дидье Казимиро: При определении стратегии мы отталкиваемся от расположения мощностей по переработке нефти, доступ к которым имеет компания. В Украине это Лисичанский НПЗ. Кроме того, мы являемся совладельцами расположенного в Беларуси Мозырского НПЗ. Поэтому стратегически важные для нас регионы — те, в которых у нас есть четкие логистические преимущества по поставкам топлива с этих заводов. Иными словами, мы наиболее заинтересованы в продвижении в восточных и центральных регионах страны. Но это не значит, что мы не заинтересованы в продвижении на запад или юг. Это можно вполне успешно делать, к примеру, на принципах закупок или своп — обмена нефтепродуктами. Не скрою, сегодня мы думаем, как лучше выстроить эту логистику.
В: Какой будет доля АЗС под брендом ВР в общем парке станций вашей компании? Кроме Киевского региона, где еще появятся эти заправочные комплексы?
Х. С.: Не могу сказать, что у нас есть какая-то конкретная пропорциональная доля комплексов ВР, на которую мы нацелены. Количество и расположение комплексов премиум-сегмента — это точка пересечения двух факторов. С одной стороны, это наличие заинтересованной в таком предложении аудитории. Поэтому комплексы ВР обычно строятся в крупных городах, с населением не менее 1-1,5 млн. человек. С другой стороны, для финансовой эффективности этих станций необходима некая их критическая масса. Если в мегаполисе работает всего три комплекса ВР, это нецелесообразно, в этом нет смысла. Поэтому, например, в столичном регионе наша цель — наладить работу сети под брендом ВР из 15-20 АЗК. В данный момент это наш приоритет.
Д. К.: Что касается других украинских городов, могу сказать, что когда мы начинали развивать бренд в странах СНГ, предполагалось присутствие ВР исключительно в Москве, Петербурге и Киеве. Но времена меняются, и сегодня такой однозначности нет. И если в России новыми для присутствия ВР могут стать, например, южные регионы, то в Украине, на мой взгляд, такие города, как Днепропетровск, Донецк или Харьков.
В отношении же мультибрендовости хочу подчеркнуть, что наша розничная сеть будет развиваться исключительно под двумя изначальными торговыми знаками — ТНК и ВР. Мы не планируем оставлять в нашем портфеле такие бренды, как смайлы, формулы, золотые гепарды и любые другие животные (смеется).
В: Иными словами, «Золотой гепард» все-таки тоже исчезнет с улиц Киева? А не опасаетесь, что после такого шага вы потеряете стабильных клиентов, которыми за столько лет успела обрасти эта сеть?
Х. С.: Риск потерять старых клиентов «Золотого гепарда» существует, но я не разделяю опасений на этот счет. Сегодня эта сеть зависла как бы в переходном этапе, своеобразном брендовом миксе. Стелы и одежда персонала этих станций перекрашены в цвета ТНК. А все остальное на АЗС осталось со старым «звериным» логотипом. По моему мнению, это запутывает покупателя. Но, как бы то ни было, уже сейчас можно констатировать, что большая часть клиентов «Золотого гепарда» успела привыкнуть к бренду ТНК и ориентируется теперь именно на него. Ведь стела — визуально наиболее заметная часть АЗС, после которой следующий ваш зрительный контакт — встреча с пистолетчиком, опять же, одетым в наши корпоративные цвета. Скоро заправки «Золотой гепард» будут полностью перекрашены в цвета ТНК либо ВР. Управлять большим портфелем брендов, как сказал Дидье, мы точно не намерены.
В: Ранее в ценовой политике ваша розничная сеть тяготела к остальным брендовым игрокам. А сейчас стала намного ближе к нижней рыночной границе. Не связано ли это с тем, что на заправках приобретенной сети просели продажи, оказавшись ниже ожидаемого вами уровня?
Д. К.: Могу вас заверить, что мы не используем механизм ценообразования для наращивания объемов. Но, отвечая на ваш вопрос о продажах, хочу отметить, что для правильного понимания ситуации необходимо посмотреть на то, как изменились прокачки на украинских АЗС в течение 2008-2010 гг. в целом. У каких игроков и насколько упали продажи, и у кого падение оказалось больше остальных. Благодаря ценообразованию мы лишь пытаемся себя правильно позиционировать в глазах потребителей, а не увеличивать объемы реализации. Замечу, что на приобретенных станциях продажи просели все же не больше, чем у других брендовых сетей. А для наращивания объемов продаж у нас есть специальные инструменты, в частности, маркетинговые и рекламные акции. Нужно учитывать, что украинцы уже ориентируются в своем выборе не только на ценовой аспект. Люди все больше смотрят на то, как стоимость нефтепродуктов соотносится с их качеством, расположением станции, тем, насколько сервис на ней оправдал их ожидания. Что касается цен, то, безусловно, мы стремимся за счет правильной организации операционной деятельности, гибких логистических решений сделать клиенту максимально выгодное предложение. Приемлемые цены на наших заправках говорят о нашей эффективности. Проблемы со сбытом скорее возникли у наших конкурентов, имевших ранее преимущества нерыночного характера.
Х. С.: Когда пару месяцев назад я приехал в Украину, взялся за детальное изучение того, сколько стоит наш продукт, его конкурентную среду, то, как наш бренд видят клиенты. В итоге не только я, а и вся наша команда в ритейле почувствовала, что пришло время себя позиционировать по-другому в глазах клиентов. Если посмотреть объективно, то мы очень незначительно поменяли подходы к ценообразованию. Просто ситуация в целом по стране изменилась. Разброс цен участников рынка уменьшился. И в этом ценовом коридоре мы стали ближе к нижней границе. Эта позиция является ситуативной. Это не стратегия и не политика — быть все время ниже определенного уровня. В любой момент все может поменяться. В этом суть рынка. Все зависит от конкурентной среды, клиентских ожиданий, наших возможностей и пр.
В: Расскажите, как обстоит дело с вашей джобберской программой? Какие ваши планы в этом направлении?
Д. К.: Во франчайзинговой программе нашей главной заботой является то, чтобы на любой АЗС под торговым знаком ТНК потребитель получал одинаково качественный сервис и нефтепродукты. Мы всегда стремились как можно лучше контролировать всю цепочку продвижения нефтепродуктов, чтобы ожидания клиента не оказались обманутыми, когда он приезжает на АЗС под нашим брендом.
И недавняя покупка открывает перед нами новые возможности в этом отношении. Так, большинство мощностей по хранению и прочая инфраструктура, которыми мы располагаем сейчас, были куплены у «Вик Ойл». Поэтому, если ранее всей цепочкой поставок нефтепродуктов занимался полностью региональный оператор или джоббер, то теперь часть работ мы можем не только отслеживать и контролировать, но и выполнять самостоятельно. А значит, лучше контролировать весь процесс поставки нефтепродуктов и их качество. Так мы будем более уверены в полном соблюдении стандартов на АЗС под нашим торговым знаком. Поэтому, если вы спрашиваете, есть ли у нас четкие планы по развитию джобберской программы, скажу честно — сейчас ведется работа по внедрению более жесткой в плане контроля поставок модели сотрудничества. Сокращать число партнерских станций не планируем. Но мы становимся все более требовательными в отношении форм контроля над использованием нашей торговой марки.
В: Кстати, одним из наиболее частых нареканий со стороны ваших партнеров-джобберов является отсутствие в вашей линейке предложений фирменного топлива — ТНК Pulsar. Продавать чужой продукт они не могут, а конкурировать с соседями без премиального товара им становится все тяжелее. Когда ТНК-ВР начнет продажу этого продукта в Украине? В чем задержка?
Х. С.: Я могу сказать со всей категоричностью — мы не рассматриваем возможность продажи ТНК Pulsar на джобберских АЗС, пока не сможем полностью контролировать всю цепочку перемещения продукта.
Д. К.: Я хочу к этому добавить, что, например, в России, где ТНК Pulsar стало успешно продаваться еще в октябре прошлого года, на данный момент оно не предлагается в местных джобберских сетях.
Х. С.: Что касается сроков. Мы очень хотим запустить фирменное топливо ТНК Pulsar в Украине как можно скорее, поскольку это та часть нашего товарного предложения, которая лучше всего дифференцирует нас от конкурентов. То же справедливо и для BP Ultimate — брендового продукта для сети ВР.
Но проблема в том, что ты можешь презентовать новый продукт только раз. Перезапуск в таком важном деле обычно не работает. Нельзя привезти этот продукт на десять АЗС, а на еще десять — нет, или продавать под одним брендом из нашего портфеля, а под другим — нет. Это неправильно, это сбивает с толку клиента. Поэтому выход ТНК Pulsar на рынок станет возможным только после того, как будут проведены работы по ребрендингу и большая часть АЗС будет приведена к единым корпоративным стандартам. Поскольку сейчас наши силы главным образом направлены на Киев и Киевскую область, то выход на рынок ТНК Pulsar начнется именно с этого региона. Произойти же это может уже к концу 2010 г. — началу 2011 г.
Кстати, после того, как мы запустим ТНК Pulsar, в Украине появится и BP Ultimate. Подобные премиальные продукты в силу своих специфических характеристик поставляются на АЗС отдельно и требуют изменения логистической процедуры. Менять их только для трех станций ВР с операционной точки зрения было нецелесообразно.
В: Учитывая ваш опыт работы в других странах, расскажите, в чем специфика украинского розничного рынка нефтепродуктов по сравнению с остальными? Какие ваши личные впечатления?
Х. С.: Первое, что бросается в глаза в Украине, и лично мне очень нравится,— это персональный контакт на АЗС. На украинских заправках сохранились пистолетчики! Во многих западных странах их давно нет, или для того чтобы они вас обслужили, вы должны заплатить дополнительно.
Д. К.: Я обратил внимание на специфику структуры украинской топливной индустрии. Так, меня поразило и по-своему порадовало, что здесь в тройку лидеров, кроме группы «Приват» с ее 1,5 тыс. станций, входят такие компании, как «Концерн «Галнефтегаз» и «Континиум Галичина». Они не являются вертикально интегрированными компаниями, хотя такие присутствуют в Украине. У названных мною игроков есть ориентированное на импорт портфолио поставщиков. Также они делают закупки на внутреннем рынке — и этого для них достаточно, они с этим работают. В Украине это оказалось возможным. В отличие от России, где лидирующие позиции остаются как раз у ВИНК (вертикально интегрированных компаний.— Авт.).
Эта разница понятна, учитывая, что РФ ориентирована на экспорт, а Украина — на импорт нефтепродуктов. Но с другой стороны, украинский рынок благодаря этому стал очень похож на европейский, где у всех игроков есть свободный доступ к любым нефтепродуктам. В этом плане Украина смогла очень быстро эволюционировать. В Санкт-Петербурге не так давно, например, начала работу товарная биржа по продаже нефтепродуктов. Объем товара, который продается на этой площадке, пока недостаточен для создания ликвидности и глубины, необходимой для открытого и прозрачного доступа к нефтепродуктам. В этом плане Украина ушла вперед.
В: Часто говорят, что украинский сегмент топливного ритейла отличается от европейского в первую очередь более интенсивным развитием «околозаправочного» бизнеса? Если это так, то как будет это направление развиваться в Украине? Каковы ваши планы в этом сегменте?
Х. С.: В западных странах действительно намного лучше прижились нетопливные сервисы при АЗС. Говорить о каких-то усредненных показателях по всей Европе трудно. Но из личного опыта, могу сказать, что, например, когда я работал в Великобритании, на нескольких наших АЗС располагались маркеты Marks&Spenser. И порядка 50% дохода станции приходилось именно на них. В то же время в Испании от магазинов поступало не более 20%. Иными словами, «разлет», в зависимости от страны даже в рамках Европы, огромный.
В Украине составляющая доходов от нетопливного сервиса энергично варьируется от станции к станции. Ведь где-то располагается крошечный магазинчик, а где-то — огромный маркет площадью 200 кв. м. Поэтому доход от нетопливных продаж, включительно с заработками моек и прочих попутных сервисов, с одной АЗС составляет от 5% до 25%.
Эти показатели заметно меньше, чем в европейских странах. Частично из-за того, например, что такое понятие, как «еда на ходу», намного меньше распространено в Украине. Здесь, конечно, дает о себе знать покупательная способность клиентов. Но страна развивается, и люди постепенно с каждым годом будут все больше чувствовать на себе пресс работы, у них будет оставаться все меньше свободного времени, но зато будет появляться больше денег. Соразмерно этому будет увеличиваться спрос на предложения призаправочных магазинов и кафе. И нам нужно все время следить за ситуацией, чтобы идти вровень с этим процессом, развивая соразмерно растущему спросу наши нетопливные предложения.
__________________________
Дидье Казимиро (слева) родился в Бельгии, где с отличием окончил Гентский университет, получив высшее образование в области информационных технологий и философии. Имеет диплом МВА Vlerick Leuven Gent Management School (Бельгия). Занимал руководящие позиции в подразделениях ВР в Бельгии, России, США, Нидерландах и Германии. Работал в штаб-квартире ВР в Лондоне. Председателем правления — главным управляющим директором ООО «ТНК-ВР Коммерс» назначен в январе 2010 г.
Хюб Стокман (справа) родился в 1965 г. в г. Алкмаар (Нидерланды). В 1989 г. окончил университет Vrye Universiteit Amsterdam, получив степень магистра в области экономики предприятий. С 2002 г. работал под началом исполнительного директора по нефтепереработке и маркетингу ВР в центральном офисе компании в Лондоне. С 2004 г. и до назначения в апреле генеральным директором СП ООО «Кершер» (занимающегося розничной торговлей нефтепродуктами в Украине) работал в розничном подразделении ВР в Европе, в том числе был членом совета директоров в розничном секторе Великобритании и Австрии и управляющим по маркетингу в Европе.
ТНК-ВР входит в десятку крупнейших частных нефтяных компаний в мире по объемам добычи. Компания была создана в результате слияния нефтяных и газовых активов компании ВР в России и нефтегазовых активов консорциума «Альфа, Аксесс/Ренова» (ААР).