Согласитесь, получая сервис в магазине или на заправке мы не часто задумываемся о том, что беспокоит людей, которые предоставляют этот сервис, о чем они думают и с чем они сталкиваются каждый день на рабочем месте. У каждого из нас полно своих забот.
Но, как оказалось, им есть о чем рассказать. Об этом точно знает компания БРСМ — в рамках проекта “Герои БРСМ” тут провели огромную работу, чтобы понять, что беспокоит сотрудников на АЗК и с какими ситуациями им приходится работать. Проект рассказывает истории четырех работников, которые не растерялись в самых сложных ситуациях на рабочем месте и раскрывает рабочих автозаправочных комплексов как людей со своими переживаниями, которые любят свою работу.
Проект позволил компании одержать победу в номинации “Повышение имиджа профессии” в рамках премии HR-бренд Украины 2021 и вызвал очень теплую реакцию.
Директор департамента по управлению персоналом Марина Лавринец рассказывает, что во время презентации и демонстрации видеоинтервью с героями проекта, коллеги из других компаний аплодировали, подходили после и делились впечатлениями о том, как растрогали их истории.
В интервью Liga.NET Марина Лавринец рассказывает, как искали героев для проекта, какие неожиданные инсайты команда узнала во время подготовки к нему, о работниках АЗК и как этот проект повлиял на компанию, которая в следующем году отпразднует 30 лет.
Расскажите, как появилась идея рассказать о людях, которые работают на АЗК?
Идея появилась еще в конце 2020 года, когда мы решили впервые принять участие в премии “HR-бренд Украины”. Как правило такие премии — это больше про работу с офисными сотрудниками, диджитализацию, нейроменеджмент, КСО-проекты и т.п. . И у нас большой опыт и много кейсов по “белым воротничкам”, которыми мы гордимся. Но мы решили, что расскажем о тех людях, которые делают наш бизнес, которые встречают наших гостей и клиентов на заправке. Наши коллеги — очень интересные люди, которые активно вовлекаются во все проекты компании.
Чтобы рассказать об этих людях мы провели огромную работу. Во-первых, мы подключили пиар-агентство и провели масштабное исследование по всей Украине. При этом, смотрели не только на наших ребят, но и на другие сети. Мы хотели понять, что больше всего беспокоит сотрудников, которых традиционно называют “синими воротничками”. Мы анализировали отзывы сотрудников, проводили анкетирование, интервью и креативные задания. Так мы, во-первых, узнали много интересных инсайтов о наших коллегах, а во-вторых, нашли настоящих героев среди сотрудников. Это не просто слова — истории, которые мы отобрали и о которых рассказали на премии, это истории смелых поступков в самых непредсказуемых ситуациях, происходящих на заправке.
Сколько всего героев вы нашли и о каких историях идет речь?
Когда мы отбирали героев, у нас были критерии — это не просто история о классном обслуживании, но что-то, что выделяет человека среди других коллег. Отозвалось порядка 70 человек. Люди оказались очень открыты к проекту, им было интересно, не было неуверенности в себе, они с удовольствием рассказывали о своих историях. В итоге мы отобрали четырех героев, историю которых успели раскрыть полностью.
Все истории мы собрали на одном портале, там есть как текстовое изложение, так и видео-интервью. Героиня первой истории помогла остановить кровотечение у водителя и оказала первую медицинскую помощь в критической ситуации. Двое героев второй истории помогли оперативно погасить загоревшееся авто и спасти из него собаку водителя. Третья история вообще словно из кино — на одну из АЗК поздно вечером пришел пьяный вооруженный мужчина. В какой-то момент он наставил пистолет на клиентку, которая также находилась на заправке, и потребовал деньги из кассы. Людмила, оператор АЗК и наша четвертая героиня, которая находилась тогда на смене, сумела отвлечь нападавшего, дав клиентке возможность сбежать. После чего его “скрутили” и вызвали полицию. Пистолет, слава богу, оказался игрушечным.
Вот с такими историями справляются наши коллеги. О них мы и хотели рассказать.
Вы сказали, что узнали много интересных инсайтов. Можете поделиться какими-нибудь из них?
Инсайты касаются основных “болей” сотрудников. Мы ожидали, что коллеги, работающие “в полях”, будут больше говорить о каких-то базовых потребностях, зарплате, соцпакете, а оказалось, что на первое место по тому, что их беспокоит, вышло отношение клиентов. Хотя клиентоориентированность — это компетенция с которой мы работаем и которую развиваем.
Больше всего обид и разочарований у них связано именно с отношением клиентов: они максимально стараются выложиться и очень расстраиваются, когда в ответ получают грубое слово.
Также они очень переживают, когда их коллеги переходят на другое место, так как для них очень важно взаимоотношение внутри коллектива. На третьем месте среди вопросов, которые вызывают беспокойство у них — это отношение руководителя: обратная связь, которую они недополучают. Они это тоже воспринимают болезненно. Так что в вопросе “болей” их в первую очередь беспокоит тоже самое, что беспокоило бы офисных сотрудников.
Произошли ли какие-то изменения, после того, как вы провели исследование?
Конечно. На основе результатов нашего исследования, которое мы проводили для проекта, мы не только хотели продвигать такие рабочие профессии, но и поменять климат внутри коллектива, сделать их ближе друг к другу. А также показать руководителям, насколько им важно работать с персоналом, быть рядом.
Марина Лаврине
Каждый год мы меряем индекс удовлетворенности сотрудников, в этом году меряли два раза — он вырос на 11% до 86% промоутеров (сотрудников, готовых рекомендовать БРСМ, как место работы). Также снизилась текучесть кадров на 2%, вырос приток молодежи — к нам поступило больше звонков в категории от 18 до 30 лет — на 4%.
Кроме того, мы запустим анкетирование, чтобы выяснить, готовы ли наши ребята участвовать в этом проекте и дальше, потому что мы настроены продолжать его, хотя он может и видоизменяться. Он можеть стать частью наших внутренних коммуникаций, одним из постоянных корпоративных проектов. В конце концов, это хороший, очень человеческий проект, который всем понравился
А как у вас в целом построены внутренние коммуникации? Как люди, которые работают на заправке, узнают о том, что происходит в компании, разбросанной по всей Украине?
У нас есть корпоративный портал Smartweb, который подвязан как на компьютеры на рабочих местах, так и на смартфоны сотрудников, через приложение. Там же мы объявляем конкурсы с призами для тех, кто работает “в полях”, рассказываем о лучших сотрудниках сети. Также через этот портал сотрудники могут задавать вопросы, которые их волнуют.
Кроме того, у нас есть печатная газета “Турбота про людей і авто”. Мы отправляем ее на все заправки, и сотрудники могут там прочитать о себе. Она же есть и в электронном виде. Если честно, когда мы запускали ее, то не были уверены, что она заинтересует кого-то, но оказалось, что сотрудникам она очень понравилась и они ждут каждый новый выпуск. По-сути, это ежемесячник, где мы пишем истории сотрудников, и рассказываем про основные проекты и новости компании.
Кстати, на нашем портале можно пройти и дистанционное обучение — у нас больше 40 курсов. Вообще, обучение — это отдельная интересная тема. Есть такой стереотип, что люди рабочих специальностей — это люди, которые не хотят развиваться, для них важнее всего уровень зарплаты и работа возле дома, а все остальное значения не имеет. Но мы по нашим ребятам видим другую картину. У нас много людей, которые готовы и хотят развиваться. Они на своем примере демонстрируют, что с заправщика и оператора можно вырасти до уровня регионального директора. Да, попадаются люди, которые честно отвечают, что им не интересно что-то менять, но это связано с тем, что они чувствуют себя экспертами на нынешнем месте и их устраивают все условия. Такие люди развиваются горизонтально, чувствуя свою ценность на текущем месте. Также достаточно много коллег, которые готовы и хотят расти вертикально. Для любого варианта роста и развития у нас есть обучение.
Как эта система обучения построена?
Для начала, есть обучение, которые сотрудники проходят перед началом работы. Прежде, чем мы пускаем человека работать на заправке, он проходит цикл дистанционных тренингов, которые рассказывают о его работе, о стандартах. Также мы проводим тренинг непосредственно на заправке: обучаем, как обслуживать клиентов — от заправки до продажи хот догов — всем процессам. Затем наставники и тренера за ними наблюдают, кандидат сдает экзамен и после этого допускается к работе.
Кроме того, в результате проекта “Герои БРСМ” мы запустили очень классное, практически ориентированное обучение сразу на АЗК — так называемые стресс-тесты. Когда мы их проводим, на заправку заходит бригада актеров, которая создает стрессовую ситуацию и скрытой камерой снимает реакцию наших сотрудников. Сразу после этого идет разбор действий наших сотрудников: или бригада МЧС, или профессиональный психолог дает обратную связь — правильно или неправильно они действовали в этой ситуации, и нужно ли проводить дополнительное обучение.
Еще у нас проходят тренинги. К примеру, два тренинга проводили МЧС по работе с ожогами, и что делать, если человеку стало плохо — первая помощь до приезда скорой. Также была серия обучающих мастер классов психолога по тому, как работать с агрессией клиента, как быть, если у тебя эмоциональное выгорание, как работать с тревожностью и страхами, как не боятся общаться с руководителем.
Также у нас есть штат бизнес-тренеров, которые круглый год работают только на заправках. Они разделили между собой регионы и знают каждого сотрудника на заправке, знают кому в чем нужна помощь — кто выгорел, кому нужно подтянуть стандарты, а кому – выучить новый навык и так далее.
Так что у нас довольно серьезный подход к обучению, главное — чтобы у человека было желание учиться и развиваться.
Вы раньше говорили, что у вас есть возможность внутри компании вырасти вертикально. Как выглядит этот процесс и насколько он прозрачен для сотрудника?
Да, такая возможность ей, скажу больше — 98% наших руководителей выросли внутри компании. Для этого у нас есть программа “Кадровый резерв БРСМ”.
Весь процесс продвижения по карьерной лестнице у нас детально прописан и формализован. Также мы рассказываем о нем, когда принимаем на работу. Приведу пример, как это выглядит.
Кандидаты заполняют анкету, где указывают, чего хотят, например — стать руководителем АЗК. После этого мы собираем рекомендации от коллег-руководителей и назначаем программу обучения по различным направлениям. После этого он сдает экзамен в центральном офисе — теорию, проходит интервью, профильных специалистов (охрана труда, пожарная безопасность, бухгалтерия). Человек должен подтвердить, что знает все, что необходимо знать для работы директором. Потом происходит непосредственно экзамен на заправке, где мы проверяем, насколько человек знает все процессы — от обхода территории и чистоты, до приема газовоза и бензовоза, наставничества и так далее. Потом выставляются баллы и кандидат получает обратную связь. Если человек прошел успешно все тесты и экзамены, но вакансии нет в этом регионе, можем предложить ему релокацию.
К вам приходят работать молодые люди?
Да. Это классный старт для карьеры. Во-первых, сменный график: отработал 12 часов и условно 2 дня у тебя выходные. Потому можно совмещать учебу и работу. Также это классная возможность попробовать себя и понять чего ты хочешь.
Очень часто к нам приходят молодые люди, которые не видят, чего они хотят и пытаются разобраться в том, чем им заниматься. А здесь есть возможность развивать свои софтскилы на 100%: это и общение, и командная работа, и умение договариваться, и эмоциональный интеллект.
Я читала много научных исследований по поводу цифрового аутизма, на самом деле это проблема молодого поколения — они отлично развивают хардскиллы, на 12 баллов, а сфотскилы на нуле.
И у нас можно развить их на 100%, как на рабочем месте, так и в Корпоративном университете БРСМ.