Президент «Международных авиалиний Украины» в интервью «і» рассказал, как компания готовится к росту конкуренции
Помимо общего усиления борьбы на рынке, в 2011 г. истекает срок эксклюзивности ряда европейских маршрутов для МАУ. Также Юрий Мирошников раскрыл особенности стратегии авиаперевозчика в кризисное время, которое, по его словам, для авиации еще не закончилось.
Вопрос: По итогам прошлого года «Международные авиалинии Украины» впервые вышли на первое место по объемам перевозок пассажиров, оставив позади конкурентов. За счет чего это вам удалось?
Ответ: Если говорить о местах, то вопрос немного философский. На самом деле, место должно определяться не количеством перевезенных пассажиров, а целым комплексом качественных, статистических, экономических параметров. Например, прибыльность, рентабельность, инновации, стандарты качества, рейтинги у пассажиров и т. п. Поэтому мы никогда не ощущали себя не на первом месте и не оценивали свое место на рынке по количеству перевезенных пассажиров.
Почему вышли вперед по количеству пассажиров? Наверное, потому что мы приняли правильные и своевременные решения. Потому что мы не сокращали флот, не увольняли людей. Потому что мы сказали, что лучше будем наращивать пассажирский поток за счет большей ценовой гибкости, за счет лучшего соотношения «цена-качество». Мы открывали новые маршруты: Ницца, Абу-Даби, Львов — Милан. Увеличили количество чартерных маршрутов. То есть это все, что позволило нам потерять меньше, чем потерял рынок в целом.
В: Не страшно было открывать новые направления во время падения экономики? Или вы уже ощущали, что падение вот-вот закончится?
О: Мы не ощущали, что падение вот-вот закончится. Я и сегодня могу сказать, что, может быть, мы достигли дна, но до сих пор по всем признакам и параметрам кризис еще не закончился. И 2010 г., не знаю как для кого, но для авиационной отрасли будет не менее тяжелым, чем прошлый. Поэтому — страшно или не страшно — мы провели определенные расчеты, проанализировали рынок, спрос и поняли, каким направлением стоит заниматься, а каким — нет.
Некоторые наши планы не сбылись. Они отложены на более поздний период. Например, маршрут на Женеву должен был запускаться летом 2009 г. Расчеты показали, что это нецелесообразно, и возможности не позволили. Отложили.
В результате будем запускать его с лета 2010 г. Мы всегда стараемся из имеющихся возможностей выбирать самые лучшие, чтобы на них направить наши ресурсы, увы, небезграничные. Загрузка маршрута на Абу-Даби доказывает, что мы сделали правильный выбор, открыв это направление с сентября 2009 г. Начинали с двух, сейчас выполняем пять рейсов в неделю.
В: В чем выражается то, что кризис еще не прошел?
О: Мы ощущаем очень незначительное восстановление спроса, которое происходит на фоне существенного роста цен на топливо и при значительном уменьшении средних тарифов на авиаперевозки на протяжении всего 2009 г.
То есть хорошо, что вообще есть тот рост, который мы сейчас наблюдаем, но его катастрофически недостаточно для того, чтобы мы могли сказать: «Все, экономика авиаперевозок исправилась, и теперь начинается выход из кризиса». Надо либо, чтобы был гораздо больший рост объем перевозок, либо, чтобы рынок был готов принять повышение цен на авиаперевозки, которые упали чрезмерно в кризисный период.
Это видно на примере макроэкономических показателей. Прогнозируется небольшой рост ВВП в 2010 г., это значит, что будет и рост пассажирских перевозок. Но если падение ВВП в прошлом году было 15%, то рост в текущем году предполагается на уровне 3%. Арифметика простая, рынок откатился на несколько лет назад.
В: На какие основные маршруты вы рассчитывали с точки зрения наибольшей прибыльности, а какие нужны больше для формирования сети?
О: Мы не cчитаем, что одни маршруты формируют сеть, а другие — это дойные коровы. Так традиционно сложилось, что ключевые маршруты — это четыре-шесть основных европейских аэропортов: Лондон, Париж, Вена, Франкфурт, Амстердам, Цюрих. Есть маршруты второстепенные. Причем это могут быть как рейсы в столицы других стран, так и в обычные города. Например, Киев — Барселона имеет более низкую частотность и ярко выраженный сезонный спрос (летом три рейса в неделю, зимой — два). Похожая ситуация с рейсом на Мадрид. Да, это столица Испании, стыковки есть хорошие с «Иберией» в Мадриде, но спрос небольшой по сравнению с Амстердамом или Парижем, и для нас это второстепенный маршрут.
С точки зрения построения сети необходимо обеспечить максимальную загрузку самолетов. Если маршрут закрывается, постоянные расходы перекладываются на оставшиеся маршруты. Или наоборот, открытие нового маршрута может выглядеть рисковым. Но если он покрывает эксплуатационные расходы, то есть как минимум неубыточен, на него можно переложить часть постоянных расходов, которые в любом случае несет авиакомпания. Это улучшает экономику других маршрутов.
В: Какие преимущества вам дают эксклюзивные права на ряд маршрутов и что произойдет, когда срок эксклюзивности истечет в 2011 г.?
О: Мы готовимся, делая акцент на развитии восточных направлений. Вообще, главными будут, скорее всего, две тенденции, которые приведут к росту конкуренции. Первая, общая для всех — это присоединение Украины к единому европейскому авиационному пространству, что даст огромные дополнительные конкурентные преимущества для европейских авиакомпаний. Они получат практически ничем не ограниченный доступ к украинскому рынку. К сожалению, возможности украинских авиаперевозчиков увеличатся абсолютно непропорционально, доступ наших авиакомпаний на европейский рынок будет ограничиваться большим количеством технических факторов.
А вторая тенденция — уже частная для «Международных авиалиний Украины». Действительно, летом 2011 г. истекает срок гарантий эксклюзивности на некоторые маршруты, данных государством при учреждении МАУ вместо живых денег. И это означает, что другие украинские компании смогут претендовать на то, чтобы получать назначения, открывать полеты по тем же маршрутам, по которым сейчас летает МАУ.
В: Как вы к этому году готовитесь?
О: Ведем борьбу с расходами, чтобы наши удельные расходы были на уровне расходов у «лоу-кост» перевозчиков, и мы уже добиваемся этого. Ведь стоит ожидать массированного прихода бюджетных перевозчиков после либерализации. И конкурировать с ними можно будет только в случае, если твои расходы такие же или даже ниже. Если будут выше — проиграешь. Второе основное направление работы — развитие сети маршрутов на восток. Это подвоз пассажиров как с Востока на Запад, так и обратно через Борисполь. За счет этого мы планируем компенсировать неизбежные потери из-за конкуренции на западноевропейских направлениях.
С другой стороны, контакты с Востоком начинают приобретать стратегическое значение для государства. Восточные страны, в том числе находящиеся в зоне Персидского залива, привлекают инвестиции, развивают государственные проекты в сфере добычи нефти и других энергетических полезных ископаемых, которыми не располагает Украина. Китай, Индия — это страны, куда идет продукция отечественной металлургии, химическая продукция. Египет, Таиланд — это туристические направления. Эти рынки очень важны для экономики Украины.
Когда МАУ создавалась в 1992 г., государство поставило задачу — организовать регулярное воздушное сообщение с Западной Европой. Мы эту задачу выполнили и продолжаем выполнять. Там велась основная конкурентная битва, на которую нас настраивали, для этого мы брали «Боинги», учили персонал, внедряли международные стандарты. Все остальные направления были неинтересны и стратегически менее важны тогда для Украины, на них могла использоваться старая советская техника.
В: А если говорить о западных маршрутах, сможет ли МАУ претендовать на большее количество частот, чем другие перевозчики, которые там раньше не работали?
О: Мы считаем, что имеем хорошие позиции на европейском рынке, при этом понимаем, что это не догма, и мы тоже подвержены конкуренции. Будем стремиться к тому, чтобы сохранить завоеванные позиции. То есть, если мы выполняем на каком-то направлении 10-12 рейсов в неделю, будем стараться и дальше сохранить такую же частоту. Но при этом с началом либерализации никто не запретит нашему конкуренту выполнять еще пять дополнительных рейсов в день на этом направлении. Никто и ничто, кроме здравого смысла и экономических результатов деятельности.
Процесс либерализации неизбежен и правилен, но надо хорошо продумать, какие должны быть временные рамки, скоординировать либерализацию воздушных перевозок с уравниванием визовых процедур для украинских и для европейских граждан. Это задача государственного регулирования — оно существует и будет существовать в условиях либерализации, просто поменяется жесткость регулирования.
В: Какие у вас планы по обновлению флота?
О: Мы «ознаменовали» кризис получением четырех новых самолетов Boeing-737-800 с завода в Сиэтле (город в американском штате Вашингтон, где расположена часть производственных мощностей компании Boeing.— «i»). Из них два пришли в 2009 г., два прибудут в текущем году: один уже прибыл в феврале, а второй ожидается в апреле. Самолеты «с нуля» — еще свежие и пахнущие краской. Такого мы давно себе не позволяли, последний раз новый самолет с завода мы получали в 1999 г.
Эти самолеты имеют повышенную емкость до 186 кресел, повышенную дальность и могут на дальние расстояния перевозить не только полную пассажирскую загрузку, но еще и существенный объем грузов, генерируя дополнительный доход и сжигая при этом намного меньше топлива. На этих четырех самолетах мы не останавливаемся.
В: Другие авиакомпании также объявляют о масштабных планах по расширению парка. Вы не считаете, что это может привести к переизбытку предложения на украинском рынке по емкостям?
О: Избыток предложения — это грабли, от многочисленных ударов которых на лбу авиации набита уже одна огромная шишка. Как только возникает малейший проблеск роста, все сразу кидаются брать дополнительные самолеты. Потом оказывается, что то ли перспективы роста не такие серьезные, то ли техники много взяли. И возникает вторая проблема: самолеты есть, пассажиров не хватает — давай снижать цены, чтобы привлекать пассажиров. Отлично, самолеты загрузили, только прибыли нет, так как билеты слишком дешевые, а самолетов много (смеется).
Безусловно, мы не можем повлиять на другие авиакомпании, но сами стараемся быть гибкими в этом отношении. Это возможно благодаря операционному лизингу на сравнительно небольшие сроки. Например, в прошлом году мы получили два самолета, вернули один. В этом году планируем получить два и завершить действие договора лизинга по двум самолетам. Все зависит от того, как складывается рыночная ситуация, каковы спрос и наши возможности.
В: Каковы планы на 2010 г.? Какой рыночной стратегии будете придерживаться — агрессивный рост или удержание текущих позиций?
О: Понимаете, открытие новых маршрутов — это не общая задача, это лишь инструмент. Главная задача — удержать позиции — не в смысле первого места, а в смысле эффективности, рентабельности, низких удельных расходов, при этом стараясь не жертвовать качеством и стандартами сервиса. Затем, использовать по-прежнему кризисную ситуацию для закрепления и расширения деятельности МАУ. И надо готовиться к тем глобальным структурным изменениям, которые будут происходить на авиационном рынке Украины и мира. Вот такая триединая задача.
В: Можем ли мы сегодня говорить о победе в Украине классической модели авиаперевозчика по сравнению с концепцией «лоу-кост»? Или они еще повоюют?
О: В любом случае все не так плохо, хотя есть знаменитая фраза: «А кто сказал, что будет легко?». Тяжело всем. Я не знаю, победила ли классическая модель, но я точно знаю, что модель «лоу-кост» не победила. В то же время понятно, что есть какие-то бизнес-интересы у «лоу-кост» компании, которая сегодня преждевременно, я считаю, пришла на украинский рынок. Она не может развернуться здесь на полную силу, потому что рынок и инфраструктура не готовы.
В: Есть ли в их деятельности что-то такое, что могли бы позаимствовать традиционные авиакомпании?
О: Безусловно, и мы заимствуем. Это достаточно высокий уровень использования самолетов, сокращение времени их ротации. Стремимся не иметь чрезмерных ресурсов, то есть самолетов, которые нельзя загрузить работой. Ведь это все расходы. Условно говоря, «клади себе на тарелку столько, сколько сможешь съесть!».
Но есть то, что классические перевозчики никогда не использовали и не будут этого делать. Это циничная система ценообразования за многие услуги, которые у классического перевозчика открыто входят в тариф, а у «лоу-костера» нет (например, дополнительная плата за багаж). Это ограниченная только интернетом система продажи билетов. Это полеты в отдаленные второстепенные аэропорты. И многое другое.
В: Самый главный конек «лоу-костеров» — это цена. Насколько готовы в нынешних условиях Украины классические перевозчики в ближайшие годы конкурировать по цене?
О: МАУ старается держать свои удельные расходы на таком уровне, который соответствует «лоу-кост» перевозчику. И мы способны предлагать очень низкие тарифы, и уже делаем это.
Бывает так, что наши цены ниже, чем у «лоу-костера». Просто у нас немного другая ценовая модель: возможно, задолго до вылета у нас не такая безумно низкая цена, но при этом сохраняется хорошая привлекательная стоимость билета перед самым вылетом.
В: В последние годы на авиационном рынке Украины продолжался процесс консолидации. Происходит сближение между компаниями «АэроСвит», «Днеправиа» и «Донбассаэро». Как в такой ситуации планирует свое развитие МАУ?
О: У каждой бизнес-структуры есть свои стратегические цели и задачи. Мы работаем по своей модели — модели устойчивой, экономически стабильной авиакомпании. При этом готовы сотрудничать и кооперироваться как с украинскими, так и с зарубежными компаниями. Мы надеемся, что те преимущества, которые МАУ имеет на сегодня, позволят нам продолжать работать и удерживать свои позиции за счет данной бизнес-модели, которую считаем правильной.
А жизнь, на самом деле, покажет, чья модель более правильная.
В: Избитый годами вопрос, но все же в свете последних событий вновь интересный — обсуждается ли привлечение МАУ к этому пулу авиакомпаний?
О: Я не знаю, где и что обсуждается. Я могу сказать одно: мы сотрудничаем с авиакомпаниями из этого пула. Сотрудничаем с «АэроСвитом» на ряде маршрутов. Мы открываем сейчас рейсы из Донецка и надеемся, что будем сотрудничать с «Донбассаэро».
Наверное, им нужно сначала самим определиться, кто они. Они — альянс независимых разных компаний, где основой альянса является общность собственности? Они — холдинг? Они — одна компания, которая поглотила вторую и третью? Пока что мы с ними работаем как с отдельными независимыми компаниями, сотрудничаем, кооперируемся, где-то помогаем друг другу, где-то решаем общие проблемы и, безусловно, при этом остаемся конкурентами.
В: Что за ситуация складывается с назначением авиакомпании на Тель-Авив и как вы можете ее прокомментировать?
О: Вспоминается народная мудрость — «кто громче всех кричит «держи вора?»… В данном случае громче всех, если так можно выразиться в переносном смысле, кричит о попранной конкуренции одна из трех авиакомпаний никем не утвержденного альянса. Два других участника которого под этот крик наслаждаются монополией на рынке Украина — Израиль, обмениваются между собой на свое усмотрение самолетами, частотами, квотами на чартерные рейсы. Комментировать подобные крики — увольте…
В: Возможна ли сегодня приватизация МАУ и насколько это перспектива ближайших лет?
О: Приватизация МАУ сейчас отошла на второй план из-за кризиса, который оказал такое глубокое системное воздействие на экономику, что приоритетом стало выживание бизнеса. Но в любом случае все вопросы по приватизации это вопросы не к менеджменту, а к собственнику — Фонду госимущества, у которого почти 62% акций МАУ.
В: А если говорить о владельцах. После того как Austrian Airlines были куплены немецкой Lufthansa, у вас что-то изменилось в отношениях с немецкой авиакомпанией?
О: К сожалению, нет. Процесс слияния, который сейчас происходит между Lufthansa и Austrian Airlines, сам по себе требует огромного внимания, усилий, ресурсов, чем они все сейчас и заняты. Но я надеюсь, что мы все-таки найдем практические формы взаимовыгодной кооперации и сотрудничества с Lufthansa. Пока же успешно работаем и без этого сотрудничества, и будем работать и дальше. А значит, это не приоритет. Мы друг друга знаем, знаем адреса, телефоны. И если приоритеты и ситуация как-то поменяются, мы всегда сможем сесть и найти общие точки соприкосновения.
__________________________
Юрий Владимирович Мирошников родился в 1963 г. Образование: Киевский институт инженеров гражданской авиации и Институт подготовки авиационных специалистов при ИАТА — Международной организации авиаперевозчиков. Карьера: 1986-1992 гг.— инженер, Бориспольский объединенный авиаотряд. В 1992-1993 гг.— эксперт, главный эксперт Государственного департамента авиационного транспорта Украины. 1993-1994 гг.— помощник президента ЗАО «Международные авиалинии Украины». 1994-1999 гг.— вице-президент по коммерции. 1999-2004 гг.— первый вице-президент. С 2004 г. по настоящий момент — президент ЗАО «Международные авиалинии Украины».
Компания «Международные авиалинии Украины» была основана в 1992 г. как совместное закрытое акционерное общество. Пакеты акций «Международных авиалиний Украины» распределяются следующим образом: Фонд государственного имущества Украины — 61,6%, UIAB (Австрия) — 22,5%, Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) — 9,9% и другие — 6%.
Флот МАУ состоит из 18 пассажирских самолетов типа «Боинг 737/300/400/500/800» в конфигурации бизнес- и эконом-классa и одного грузового «Боинг-737-300».