Максим Кухар, заместитель главного редактора
Лет тридцать назад, как раз в эпоху, когда в управленческой теории торжествовала и царствовала теория специализации, начали раздаваться и противоположные голоса. Некоторые ученые начали называть ориентацию организаций на один рынок ни много ни мало — одной из главных причин потери эффективности компаний.
Суть неприятности, по их мнению, состояла в том, что конкуренты на одном рынке со временем становятся совершенно похожими: одинаково воспринимают реальность, мечтают об одном и том же, совершают одинаковые ошибки. В результате управленческие команды предприятий теряют всякую возможность совершать прорывные шаги, так как ограничены узким набором типичных для сегмента стереотипов и способов работы.
В этой связи исследователи еще в те времена высказали идею о возможном пути решения проблемы. Состоит она в том, что каждая компания должна работать сразу на нескольких достаточно непохожих рынках. Ведь в таких условиях управленческая команда компании вынуждена поддерживать в актуальном состоянии более широкий кругозор и набор используемых инструментов. Кроме того, в случае многоотраслевой деятельности управленцев компании учат уму-разуму в пять раз больше конкурентов, чем в случае моноотраслевой компании. У щедро присыпанной пылью теории есть и еще одно полезное свойство. Состоит оно в том, что, как известно, каждые 10 лет, а то и быстрее, «погода» на каждом рынке категорически меняется. В результате успешно работавший в отрасли производитель через 5-7 лет превосходной деятельности должен вдруг отказаться от привычных способов получения результатов и на два года прыгнуть в пучину психологической и структурной перестройки, которая не всегда сопровождается положительным состоянием баланса. И все это только для того, чтобы соответствовать изменившимся условиям и прибыльно работать еще 5-7 лет — до новой фазы переустройства рынка.
Естественно, что очень много компаний на головокружительный прыжок вперед в ситуации, пока в финансовых отчетах все хорошо, решиться совершенно не могут. И об этом написаны тонны исследований и книг. При этом, пока нерешительная компания кружит в хороводе с консультантами, набираясь сил понять важность того, что нужно было сделать еще два года назад, время уходит, а шансы вновь стать победителем уменьшаются.
В то же время производитель, работающий сразу в нескольких отраслях, с вопросом коренной перестройки одного из направлений деятельности сталкивается постоянно. Или правильнее сказать — никогда из него не выходит. В результате менеджерам многопрофильной компании никогда не нужно доказывать, что «скисший» три года назад продукт одного из направлений таки действительно «скис». Они и сами об этом прекрасно знают: ведь не проходит и года, чтобы они не вычисли и не выбросили из одного из бизнес-направлений старье. При этом обоснованно не реагируя на дружные крики узкопрофильных профессионалов о том, что «это же еще работает».
В то же время моноотраслевые компании просто переполнены продуктами, которые выпускаются потому, что их привыкли выпускать такими, как привыкли. То же касается и процессов, которые можно и нужно менять. Вспомните хотя бы то количество новых идей, которые возникают у менеджера из другой отрасли, попавшего на предприятие, — ведь ему хочется изменить буквально все, пока его порыв не сломают «бывалые» профессионалы. Но не все его суждения новичка ошибочны.
