Максим Кухар, заместитель главного редактора
Удивительно приятно иногда читать статьи о том, как виртуозно маркетологи подстраивают рекламу, облик товара, его потребительские свойства под те или иные групповые или регионально-национальные особенности потребителей.
В то же время почему-то ничего подобного почти не происходит в менеджменте. Приходя в другую страну или другую отрасль, почти каждая компания, особенно крупная, пытается внедрить на местной почве свои стандарты управления и внутрикорпоративной жизни. Хотя есть и исключения — если традиции компании совсем уже, до крика, до полной истерики сотрудников идут вразрез с местными традициями, тогда гигант отступает.
И естественно, трактует факт отступления от канонов как свою победу, говоря где-то так: «Вот смотрите, мы пришли со своими правилами, а люди здесь начали чуть ли не вешаться, их исполняя. Но мы нашли в себе силы, нашли подходы, мы разрешили им не делать того, от чего они совсем уже загибались. Но все остальное, что для них дико, но что не доводит их до смерти, всё это осталось, потому что это основа нашей общей корпоративной культуры».
При этом не первый год известно, что отношения внутри компании — это не только односторонний процесс продажи сотрудником своего труда, но и обратный процесс продажи компанией себя сотруднику. Ведь иначе к чему все эти инвестиции в дизайн помещений, технику, соблюдение корпоративных стандартов менеджерами, внутренний пиар? Во многих случаях даже принято говорить о том, что вначале компания должна постараться продать себя будущему сотруднику, а уже затем сотрудник может захотеть продать свой труд компании.
Таким образом, пока маркетинг компаний сделал громадный скачок вперед в понимании среды и, проявив гибкость подходов, заработал на этом действительно большие деньги, корпоративный менеджмент все еще похож на горе-продавца, который пытается спихивать покупателям продукцию с одними и теми же рекламными буклетами по всему миру.
Примером описанной неповоротливости вполне может служить применение одних и тех же приемов в управлении как заводским цехом, так и офисом, где сотрудники заняты интеллектуальным трудом. Сегодня по-прежнему мало где в городе можно найти контору, где мотивация к труду и, следовательно, производительность офисных сотрудников не были бы растоптаны тезисами вроде «мы должны видеть тебя на работе» или «почему тебя не было на месте, когда я тебя искал», или «пусть все сидят в одной комнате, чтобы было видно, кто чем занят».
Оправданность приведенных премудростей для заводского цеха очевидна: каждый час у станка означает определенное количество странных железяк, брошенных в ящик. В то же время, что означает час времени работника интеллектуального труда на рабочем месте или вне его, никто, кроме самого человека, решить не может. И уже каждый из признанных исследователей в области управления за последние 30 лет в подобном духе высказался. Но, как видим, эти слова ничего не изменили.
Поэтому остается только гадать, почему компании, столь изобретательные в вопросах продаж, проявляют такую большую расточительность в вопросах сокращения издержек производства и повышения эффективности труда внутри своей структуры.
